Value based medezeggenschap

1. Nieuwe economie, nieuwe organisaties

Het aanzien van het bedrijfsleven is wereldwijd ingrijpend aan het veranderen. Markten mondialiseren, en daarmee de concurrentie. Klanten worden kritischer en veeleisender, beschikken over steeds meer alternatieven om in hun behoeften te voorzien, en eisen een steeds voornamere rol op in het waardecreatieproces van ondernemingen.
Deze trends worden grotendeels mogelijk gemaakt door de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie- en de communicatietechnologie. Door het samensmelten van deze technologieën ontstaat wat men noemt een nieuwe economie, gebaseerd op wereldwijde, onbegrensde netwerken. In de nieuwe economie volgen technologische revoluties elkaar in een hoog tempo op, en worden de tijden voor het ontwikkelen en op de markt brengen van producten en diensten steeds korter.
De nieuwe economie verandert bovendien de aard van het werk. De kostenefficiënte, hiërarchische beheersing van fysieke werkprocessen maakt steeds meer plaats voor een flexibele, op waardecreatie gerichte afstemming van kennisprocessen. Steeds meer medewerkers zijn dan ook geen productiewerkers die van hogerhand geïnstrueerd worden, maar relatief autonome kenniswerkers die vooral coaching nodig hebben.
Sinds het begin van de jaren tachtig bleek het al voor een groeiend aantal traditionele, functioneel georganiseerde ondernemingen noodzakelijk zich te reorganiseren in verschillende business units, die elk op een eigen product-marktcombinatie gespecialiseerd zijn. Thans dwingt de nieuwe economie ondernemingen opnieuw te veranderen of te verdwijnen. Het organisatiemodel dat nu zijn intrede doet is de netwerkorganisatie, die voor elke bedrijfsactiviteit unieke, flexibele samenwerkingsverbanden schept tussen gespecialiseerde eenheden binnen, en soms zelfs buiten, de onderneming in traditionele zin. Er is dan in feite geen sprake meer van een enkele onderneming die zelfstandig activiteiten ontplooit, maar van activiteiten die zich in nauwe interactie met de klant ontwikkelen binnen tijdelijke, flexibele verbintenissen tussen organisatorische eenheden.
Is het netwerk van samenwerkingsverbanden gesloten en intern gericht, dan spreekt men van een intra-netwerkorganisatie. Een inter-netwerkorganisatie kent daarentegen een open, extern gericht netwerk. Vanwege het hogere risico van de betrokkenheid van externe partijen, ligt vooral in inter-netwerkorganisaties veel nadruk op de toegevoegde waarde van de deelactiviteit van elke betrokken eenheid.

Zo is een kenmerk van zogeheten Value Added Partnerships, een bijzondere vorm van inter-netwerkorganisaties, het ontstaan van een synergie tussen de waardetoevoegingen van partijen binnen een op klantenwensen geïnspireerd concept. Hierdoor kan elke betrokken partij meer waarde ontlenen aan de samenwerking dan ze daarbuiten ooit had kunnen realiseren.

2. Nieuw bestuur, nieuwe medezeggenschap

Dat het in de nieuwe economie niet meer primair om de waarde van ondernemingen maar om de (toegevoegde) waarde van activiteiten draait, heeft uiteraard vergaande consequenties voor het bestuur. Het komt erop neer dat niet ondernemingen bestuurd moeten worden, maar hun activiteiten, alsof die activiteiten zelf ondernemingen zijn. Dit impliceert dat het bestuur gedecentraliseerd wordt, en niet slechts naar het niveau van business units, maar naar het niveau van activiteiten en/of de daarbij betrokken eenheden. Bovendien moet het bestuur sneller en flexibeler worden, om recht te doen aan de veranderlijkheid van de activiteiten en de netwerken in het licht van veranderende klantenwensen.
Deze nieuwe vorm van bestuur sluit nauw aan bij de nieuwe vorm van medezeggenschap die in Nederland in de loop van de jaren negentig is ontstaan, en die interactieve medezeggenschap wordt genoemd. De rol van de medezeggenschap is daarin niet langer beperkt tot reactief toetsen aan ideologische en formele beginselen, maar heeft zich daarnaast uitgebreid tot proactief en initiërend meedenken vanuit een professionele visie op de bedrijfsactiviteiten en het bestuur daarvan.
Om al deze rollen in de nieuwe organisatievormen te kunnen vervullen zal de medezeggenschap, parallel aan en in interactie met het bestuur, zich steeds meer moeten decentraliseren naar het niveau van activiteiten en daarbij betrokken eenheden. Het zwaartepunt in de medezeggenschap verschuift daarbij steeds meer van een (Centrale) Ondernemingsraad op directieniveau naar Ondernemingsraden op businessunit-niveau en Onderdeelcommissies, en naar vormen van directe medezeggenschap. Uiteindelijk kan het primaat zelfs bij die laatste komen te liggen: de kenniswerkers nemen dan in het werkoverleg zelf besluiten en stellen prioriteiten vast. De stap naar overwegend zelfbestuur, bijvoorbeeld in de vorm van zelfsturing door elk met een (deel-) activiteit belast team, is dan betrekkelijk klein.

Uiteraard is het in het belang van zowel de onderneming en haar bestuur als van de medezeggenschap zelf dat deze mee-evolueert met de organisatie. Toch dreigt er voor de medezeggenschap een juridische ‘buitenspelval’: alleen voor duurzame samenwerkingsverbanden geldt in de huidige Wet op de Ondernemingsraden (WOR) de adviesplicht. Voor andere samenwerkingsverbanden, zoals de veranderlijke samenwerkingsverbanden in netwerkorganisaties, is volgens de wet geen sprake van noodzakelijk formeel overleg tussen bestuur en medezeggenschap, en ligt het primaat bij directe vormen van medezeggenschap binnen de betrokken eenheden.

Om greep te houden op de medezeggenschap en de toekomstige ontwikkeling daarvan in de onderneming, kan een OR het zich dus niet permitteren te wachten tot de ontwikkelingen zich concreet aandienen: de wettelijke legitimering voor haar optreden is dan niet meer aan de orde. In plaats daarvan kan de OR tijdig haar initiatiefrecht gebruiken om in dialoog met het bestuur scenario’s uit te werken en een visie te formuleren ten aanzien van mogelijke samenwerkingsverbanden en de manier waarop deze worden aangegaan. Dient zich een concreet samenwerkingsverband aan, dan doet de OR er bovendien goed aan werkrelaties op te bouwen met de OR-en van de partners in dat verband. Die werkrelaties kunnen dan leiden tot de vorming van een medezeggenschapsplatform voor het desbetreffende samenwerkingsverband, waarin de OR-en van alle partners vertegenwoordigd zijn.

3. Value Based Medezeggenschap

Afgezien van de juridische legitimering kan de medezeggenschap van een onderneming erop rekenen dat de nieuwe organisatie- en bestuursvormen zullen vragen om een nieuwe zakelijke legitimering van de medezeggenschap, zowel bij het bestuur van de onderneming als bij de medewerkers. Waar de (interactieve) medezeggenschap in de organisatie van de toekomst intensief en op alle niveaus betrokken is bij het klantgericht besturen van activiteiten waarin waarde centraal staat, komt vroeg of laat immers de vraag ter tafel welke waarde de activiteit ‘medezeggenschap’ zelf heeft voor haar ‘klanten’ -haar achterban- en voor de onderneming.
De positie die medezeggenschap in zo’n netwerkorganisatie kan en moet innemen, legitimeert en versterkt ze dan eens te meer wanneer ze concreet zichtbaar weet te maken wat die waarde is, dat deze voortvloeit uit wat haar ‘klanten wensen, en dat het maximeren van die waarde zelfs het uitgangspunt voor haar activiteit(-en) is. Het instrumentarium daarvoor vindt zij in Value Based Medezeggenschap.

Value Based Medezeggenschap (VBMz) is een vorm van interactieve medezeggenschap, waarin management en medezeggenschap samenwerken om de waarde van medezeggenschap voor haar ‘klanten’ te maximeren, door het ‘sturen’ ervan op uit die waarde afgeleide, concrete prestatiecriteria.

VBMz is gebaseerd op Value Based Management (VBM), een managementbenadering die erop gericht is de toegevoegde waarde van bedrijfsactiviteiten in het licht van klantenwensen te maximeren, en die dan ook in veel netwerkorganisaties gehanteerd wordt. De essentie van VBMz is dat medezeggenschap zèlf als een bedrijfsactiviteit met belanghebbende ‘klanten’ wordt beschouwd, en dat zij dienovereenkomstig systematisch op haar waarde wordt beoordeeld, zoals VBM dat met andere bedrijfsactiviteiten doet.

Hoewel VBMz vanzelfsprekend het best gedijt in een organisatie die al volgens de principes van VBM werkt, kan VBMz ook zonder een dergelijke voedingsbodem goede resultaten boeken. Bovendien kan VBMz op zijn beurt de implementatie van VBM in een onderneming, in een eenheid daarbinnen, of in een samenwerkingsverband vergemakkelijken en verbeteren.

• De twee kernelementen van zowel VBM als VBMz zijn:
  het vaststellen van concrete financiële en niet-financiële prestatiecriteria (‘key value drivers’) die het best weerspiegelen wat ‘waarde’ precies inhoudt voor degenen die bij de desbetreffende activiteit belang hebben; en
• het zodanig herscheppen van (de besturing van) activiteiten -in het geval van VBMz: de medezeggenschap- dat deze, gemeten naar de vastgestelde criteria, maximaal bijdragen aan die ‘waarde’.

De implementatie van VBMz laat zich voorstellen als een ‘tweetrapsraket’, waarbij beide kernelementen in beide ‘trappen’ of fasen tot uitdrukking moeten komen. De eerste trap is die van de eigen waarde. Hier neemt de medezeggenschap de waarde tot uitgangspunt die zijzelf wil realiseren, gelet op onder meer haar wettelijke functie, de verantwoordelijkheden en het mandaat dat zij van haar achterban gekregen heeft, en de concrete verwachtingen van die achterban. Het is deze waarde die hier wordt gedefinieerd en vertaald in prestatiecriteria, aan de hand waarvan de medezeggenschapsactiviteiten vervolgens worden gereviseerd en gestuurd.
Door het lanceren van deze eerste trap maakt de medezeggenschap zich stapsgewijs vertrouwd met de beginselen van VBMz, en daarmee klaar voor een snelle en doeltreffende lancering van de tweede trap: die van haar toegevoegde waarde. Hierbij staat de vraag centraal wat ‘waarde’ is voor de onderneming of de eenheid waarbinnen de medezeggenschap actief is. Het zijn de wensen van deze ‘klant’ van de medezeggenschap die in deze trap het uitgangspunt vormen.
De term ‘Value Based Medezeggenschap’ roept associaties op met economische waarderingsmethoden. Voor een deel zijn die associaties juist, alleen al gezien de genoemde verwantschap met Value Based Management. Belangrijk is daarbij te beseffen dat die verwantschap vooral de methode betreft; dat wil zeggen: het besturen van activiteiten op basis van datgene wat van waarde wordt geacht. Ze betreft nadrukkelijk niet de inhoud van Value Based Management, in de zin dat slechts datgene van waarde wordt geacht dat een (directe) economische waarde heeft voor de onderneming. Wat van waarde is, wordt bij VBMz in eerste instantie door de medezeggenschap zelf bepaald (de ‘eigen waarde’), en in tweede instantie door de medezeggenschap in samenspraak met het management (de ‘toegevoegde waarde’).
Hoe dan ook behoudt de medezeggenschap dus de volledige controle over haar eigen activiteiten en de besturing daarvan. In de praktijk zal ze die controle door VBMz zelfs aanmerkelijk vergroten, tot voordeel van alle betrokken partijen. VBMz dient immers om medezeggenschap èn management te helpen hun eigen plannen en voornemens concreet en waar te maken. Daarnaast biedt het hen een goede methodiek om elkaar daarin bij de les te houden.
Paragraaf 4, waarin onder meer de hiervoor onontbeerlijke dialoog aan de orde komt, zal dit verder verduidelijken.

4. Waardeproposities en prestatiecriteria

Wat ‘eigen waarde’ en ‘toegevoegde waarde’ inhouden, en wat dus de meest geschikte prestatiecriteria zijn, zal per medezeggenschapsorgaan (ondernemingsraad, onderdeelcommissie) verschillen. Concreet betekent dit, dat bij VBMz de prestatiecriteria een passende vertaling in operationele termen moeten zijn van de primaire zogeheten waardeproposities. In de eerste trap (‘eigen waarde’) gaat het daarbij om de primaire waardepropositie van de medezeggenschap zelf (met de achterban als klant); in de tweede trap (‘toegevoegde waarde’) om de primaire waardepropositie van de onderneming of de eenheid waarbinnen het medezeggenschapsorgaan functioneert (met de onderneming of eenheid als klant).
Zo goed als voor ondernemingen en hun activiteiten, zijn er ook voor medezeggenschap drie zulke waardeproposities:

• ‘Operational excellence’ is het vermogen een operationeel (medezeggenschaps-) proces zodanig te beheersen dat het constant en optimaal efficiënt aan vastgestelde specificaties voldoet. Voor de ‘eigen waarde’ van het proces ‘behandeling van adviesaanvragen’ kan een prestatiecriterium in dit verband bijvoorbeeld zijn: het aandeel in het totaal van de uitgebrachte adviezen waarvan de behandeling niet meer dan een vastgestelde hoeveelheid tijd en middelen heeft gekost. Voor de ‘toegevoegde waarde’ kan een prestatiecriterium zijn: het aandeel in het totaal van de uitgebrachte adviezen waarmee het management heeft ingestemd.
• ‘Customer intimacy’ is het vermogen nauwgezet voeling te houden met veranderende eisen en verwachtingen van klanten (van de medezeggenschap), en het spectrum aan (medezeggenschaps-) producten en (-) diensten flexibel daaraan aan te passen. Een prestatiecriterium voor de ‘eigen waarde’ kan hierbij zijn: de scores op vragen naar de tevredenheid over verschillende medezeggenschapsactiviteiten in bijvoorbeeld medewerkermotivatieonderzoeken; en voor de ‘toegevoegde waarde’: scores op vergelijkbare vragen in wat men een ‘managementmotivatieonderzoek’ zou kunnen noemen.
• ‘Product leadership’ is het vermogen geheel nieuwe activiteiten in het leven te roepen, die aan geheel nieuwe eisen en verwachtingen in de markt (voor medezeggenschapsproducten en -diensten) voldoen. De mate waarin de medezeggenschap volgens haar leden erin is geslaagd haar bestaande werkwijze en omgang met het management te vernieuwen en vruchtbaarder te maken, kan hier een prestatiecriterium zijn voor de ‘eigen waarde’. Voor de ‘toegevoegde waarde’ kan een prestatiecriterium zijn: de mate waarin de medezeggenschap daarin volgens het management is geslaagd.

Ondernemingen die in functionele afdelingen of product-markt-combinaties (business units) zijn georganiseerd, streven vaak naar een aanvaardbare inzet op elk van deze drie waardeproposities tegelijk, en proberen daarmee de kool en de geit te sparen. Door de fundamentele verschillen tussen de drie waardeproposities en de prestatiecriteria die eruit af te leiden zijn, blijft dit echter een compromis met een per definitie suboptimale uitkomst. In de zich thans ontwikkelende netwerkorganisaties zullen veel ondernemingen, en vooral de eenheden daarbinnen die in samenwerking met andere (interne of externe) eenheden een activiteit realiseren, zich dan ook steeds nadrukkelijker moeten specialiseren in één waardepropositie. Op grond van de waardeproposities die voor (delen van) een bepaalde activiteit opportuun zijn, ontstaan dan unieke, flexibele samenwerkingsverbanden tussen op die waardeproposities gespecialiseerde ondernemingen of eenheden.

De boodschap hiervan voor VBMz is dat, naast intern en extern ‘waardeonderzoek’, een creatieve, open dialoog nodig is om eerst voor de medezeggenschap zelf, en vervolgens (en vooral) voor de onderneming of de eenheid waarbinnen ze actief is, één primaire waardepropositie te kunnen kiezen. Hetzelfde geldt voor de prestatiecriteria die, in onderlinge samenhang, uit elke gekozen waardepropositie worden afgeleid. Deze dialoog zal bovendien van tijd tot tijd, met het veranderen van interne en externe condities, moeten worden herhaald. Scenarioanalyse kan hierbij goede diensten bewijzen.
Aangezien naast de achterban de onderneming als geheel een belangrijke ‘klant’ van de ‘bedrijfsactiviteit’ medezeggenschap is, moet het bestuur van de onderneming partij bij deze dialoog zijn. Het bestuur is immers een machtige behartiger van de belangen van deze ‘klant’, met een eigen perspectief op wat voor hem ‘waarde’ inhoudt.
Van deze dialoog zijn de volgende effecten te verwachten, die essentieel zijn voor het verdere succes van VBMz in de onderneming:

• disciplinering van het eigen denken en de eigen besluitvorming door beide partijen, door het toepassen van expliciete, concrete en ‘passende’ prestatiecriteria;
• duidelijk inzicht in elkaars belangen en ‘agenda’;
• mogelijkheid te leren van elkaars perspectief;
• ontstaan van een gemeenschappelijke taal, en daarmee van de mogelijkheid elkaar aan te spreken op het gevoerde beleid;
• verlegging van het zwaartepunt in de interacties van verschillen naar overeenkomsten van inzicht.

Deze effecten komen neer op wat wel genoemd wordt het ontstaan van een ‘value mindset’ met betrekking tot de medezeggenschap van de onderneming.

5. Herscheppen van de medezeggenschapsactiviteiten

Reeds terwijl de ‘value mindset’ in de dialoog gestalte krijgt, staat de medezeggenschap voor de uitdaging dit gedachtegoed handen en voeten te geven in de dagelijkse medezeggenschapsactiviteiten. Van eminent belang is daarbij dat het als waardevol erkend en omarmd wordt door diegenen die de activiteiten in kwestie gestalte geven, te weten: de medezeggenschapsleden op alle niveaus en in alle geledingen. Het accent moet dan ook liggen op de praktische waarde voor een snellere en betere besluitvorming in plaats van op eindeloos verfijnde methoden, en op toepassing in het feitelijke medezeggenschapswerk in plaats van op evaluatie vanaf de zijlijn.
In de meeste medezeggenschapsorganen zal de bestaande manier van werken dermate afwijken van VBMz, dat het het meest voor de hand ligt de implementatie volgens de stappen van de besluitvormingscyclus ter hand te nemen:

1. strategievorming;
2.  doelformulering;
3. actieplanning en budgettering;
4. prestatiemeting en -beoordeling.

Een groot voordeel hiervan is dat de volgtijdelijkheid die in de besluitvormingscyclus besloten ligt, min of meer gelijke tred houdt met de stapsgewijze vertaling van waardeproposities in steeds gedetailleerdere prestatiecriteria. Dit maakt het mogelijk het besluitvormingsproces als het ware ‘real time’ om te vormen volgens de principes van VBMz.

Strategievorming betekent op het niveau van een onderneming (bijvoorbeeld in een [Centrale] Ondernemingsraad) kort en goed: vaststellen welke medezeggenschaps-activiteiten men wil ontplooien, hoe de eventuele synergieën tussen die activiteiten te benutten zijn, en hoe de middelen aan de verschillende activiteiten moeten worden toebedeeld. Binnen de context van VBMz betekent het specifieker: een overkoepelende strategie ontwerpen die de waarde van alle medezeggenschapsactiviteiten tezamen expliciet maximeert.
Het in het leven roepen van nieuwe en het beëindigen van andere medezeggenschaps-activiteiten maakt hiervan nadrukkelijk deel uit. Dit veronderstelt meer dan het hebben van een eenduidige waardepropositie op het niveau van de onderneming, op basis van onderzoek en dialoog. Tevens is een gedegen kennis nodig, in termen van VBMz, van de strategie op het niveau van die activiteiten zelf (bijvoorbeeld zoals die gevormd is door een Ondernemingsraad op business-unit-niveau, een Onderdeelcommissie of het medezeggenschapsplatform van een samenwerkingsverband).
Op dit niveau betekent strategievorming, binnen de context van VBMz: het identificeren van alternatieve strategieën, het toekennen van waarden aan die strategieën en het kiezen van de strategie met de hoogste toegevoegde waarde.

Wanneer de waardemaximerende strategieën eenmaal zijn vastgesteld, moeten ze worden vertaald in meetbare doelstellingen.

VBMz impliceert voor doelformulering de volgende principes:

• Alle doelstellingen moeten zichtbaar wortelen in de vastgestelde waardepropositie en prestatiecriteria, en ze moeten zowel financiële als niet-financiële doelstellingen omvatten. Is dat laatste niet het geval, dan zullen de financiële doelstellingen de (allerminst noodzakelijkerwijs minder belangrijke) niet-financiële doelstellingen verdringen.
• De doelstellingen moeten toegesneden zijn op het niveau van besluitvorming. Een doelstelling die wordt opgedragen aan een eenheid die geen majeure invloed heeft op het bereiken ervan, leidt slechts tot frustratie en gevaarlijk cynisme over de ‘value based’ werkwijze.
• Korte-termijndoelstellingen moeten gekoppeld zijn aan lange-termijndoelstellingen. Zo kunnen doelstellingen op een termijn van vijf jaar de aspiratie van een medezeggenschapsactiviteit uitdrukken, terwijl doelstellingen op een termijn van tweeënhalf jaar de daarvoor gewenste vooruitgang weerspiegelen, en de jaardoelstelling een concrete mijlpaal is waarop de activiteit gericht is.

Zoals uit dit laatste mag blijken, zijn juist binnen de context van VBMz de formulering van vooral kortetermijndoelstellingen ten nauwste verbonden met actieplanning en budgettering. Het belangrijkste principe in dit verband is allereerst concrete stappen te formuleren om geformuleerde doelstellingen te bereiken, en deze stappen ‘uit te zetten’ in zowel een tijds- als een financiële planning. Indien doelstellingen direct en uitsluitend vertaald worden in financiële termen (budgetten), worden de samenhang en afstemming tussen acties in verschillende eenheden al snel opgeofferd aan een blind en ongecoördineerd najagen van het budget.

Voor zover überhaupt aanwezig, zijn prestatiemeting en -beoordeling in veel medezeggenschapsorganen niet gekoppeld aan de strategie op het niveau van de onderneming of van de medezeggenschapsactiviteiten. Van VBMz vormen prestatiemeting en -beoordeling echter niet alleen het sluitstuk, maar in zekere zin ook de spil. Dat een koppeling met het strategisch niveau in VBMz onontbeerlijk is behoeft geen betoog.
Tegelijk zijn prestatiemeting en -beoordeling betrekkelijk eenvoudig vorm te geven indien de doelformulering naar behoren is uitgevoerd en de achterliggende prestatiecriteria in de medezeggenschapsorganisatie op waarde worden geschat. Dat betekent immers dat prestatiemeting en -beoordeling er méér zullen betekenen dan een boekhoudkundige exercitie achteraf, namelijk: een actuele en zinvolle maatstaf van de mate waarin men waarde toevoegt. Belangrijke principes voor prestatiemeting en -beoordeling zijn in dit verband de volgende:

• Snijd de meting en beoordeling van prestaties toe op de afzonderlijke deelactiviteiten en/of daarmee belaste eenheden. Generieke maatstaven zijn doorgaans financieel van aard, en daarmee per definitie enigszins vertraagd en beslist onvolledig. Bovendien kan de vergelijkbaarheid die ze tussen verschillende processen suggereren onjuist zijn.
• Koppel prestatiemeting en -beoordeling aan de korte- én lange-termijndoelstellingen. Dit is nodig om te voorkomen dat de laatstgenoemde in de praktijk opgeofferd worden aan de eerstgenoemde.
• Combineer financiële en niet-financiële maatstaven, en zorg dat beide wortelen in de toepasselijke prestatiecriteria. Prestaties op niet-financiële maatstaven worden, als ze apart worden gerapporteerd, nogal eens veronachtzaamd, terwijl ze vaak op z’n minst een actueler, en meestal ook accurater beeld geven dan de prestaties op financiële maatstaven.
• Hanteer (niet-financiële) maatstaven die nieuwe ontwikkelingen vroegtijdig zichtbaar maken.

6. VBMz succesvol implementeren

De implementatie van VBMz is een zaak van lange adem. Dat heeft veel te maken met acceptatie. In paragraaf 3 werd al gesproken over de voor de hand liggende associaties met ongewenste en stijlen van management. Afgezien daarvan zullen de manier van denken, de systematiek en de stijl van VBMz in veel medezeggenschaporganen niet veel minder dan een breuk betekenen met wat tot dan toe gebruikelijk was. Voor een medezeggenschapsorgaan dat volgens VBMz wil gaan werken, is het de kunst om weerstanden daartegen binnen de medezeggenschap serieus te nemen en recht te doen, zonder de vaart uit de implementatie te halen of, erger nog, de VBMz-beginselen halfslachtig in te voeren.
Een open communicatie met de medezeggenschapsleden is hierbij een belangrijk middel. Ook kan het dienstig zijn VBMz zich eerst aan de leden te laten bewijzen, door middel van beperkte invoering in een kleinschalig ‘pilot project’.

De volgende tien beginselen dragen in hoge mate bij tot de succeskansen van VBMz.

1. Verzeker u van het begin af aan van de uitdrukkelijke en zichtbare steun van de hoogste bestuurders van niet alleen de medezeggenschap, maar ook de onderneming.
2. Richt de aandacht in de VBMz-inspanningen op betere besluitvorming, niet alleen door kader of ondersteunende functionarissen van de medezeggenschap, maar door alle medezeggenschapsleden.
3. Zorg tijdig voor een kritische massa achter VBMz, door een ruime dwarsdoorsnede van de medezeggenschap vertrouwd te maken met de VBMz-principes.
4. Integreer de VBMz-principes in alle elementen van de besluitvorming en planning van de medezeggenschap.
5. Leg niet teveel nadruk op methoden, cijfers en ‘papierwinkel’, maar benadruk juist de praktische toepassing van VBMz; laat zien dat VBMz het medezeggenschapswerk juist helderder en concreter maakt.
6. Pas criteria, doelen, plannen, budgetten en maatstaven van VBMz voor elke afzonderlijke medezeggenschapsactiviteit of -éénheid aan aan de desbetreffende strategie, issues en overige omstandigheden; vermijd generieke standaardmethoden.
7. Verzeker u ervan dat de gegevens waarop VBMz moet draaien niet alleen ‘verordonneerd’ worden, maar ook werkelijk worden geregistreerd en ter beschikking gesteld.
8. Zorg voor algemene, eenduidige en makkelijk bruikbare sjablonen en standaardopmaken voor het rapporteren van VBMz-gegevens; voorkom dat het rapporteren een taak op zich wordt.
9. Zorg dat de prestaties van de medezeggenschap verbonden zijn met stimulerende en inspirerende ‘prikkels’ (zie paragraaf 7., ‘De beursgang van VBMz).
10. Verlang dat verzoeken om toewijzing van middelen of mankracht gemotiveerd zijn met argumenten van waardecreatie.

Gedurende het proces van implementatie kan de medezeggenschap vinger aan de pols houden door de voortgang te toetsen aan de mate waarin de medezeggenschap:

• gericht is op prestatie;
• gebaseerd is op waarde;
• niet alleen ‘top-down’ de lijnen uitzet, maar die ook ‘bottom-up’ laat invullen;
• ‘tweerichtingsverkeer’ kent in al haar communicatie;
• prestatieprikkels kent die zichzelf, door het opwekken van een enthousiaste betrokkenheid, versterken.

7. De beursgang van VBMz

In de traditionele economie betekent de beursgang van een onderneming dat de waarde van die onderneming publiekelijk wordt verzilverd, en voortaan voortdurend getoetst wordt op basis van haar resultaten, en wel door al diegenen die bij die waarde belang hebben. Het bestuur van de beursgenoteerde onderneming wordt door hen steeds afgerekend op de gecreëerde waarde.
Zoals gezegd zijn het in de nieuwe economie niet de ondernemingen maar de activiteiten die, als waren zij ondernemingen, op hun waarde beoordeeld worden. Aangezien ook medezeggenschap een activiteit is die voor belanghebbenden waarde creëert, en aangezien VBMz die waarde meetbaar maakt, is het mogelijk de beursgang van een medezeggenschap te simuleren. Dit betekent dat op ieder moment, op basis van resultaten afgeleide beurskoersen, kan worden vastgesteld welke waarde de medezeggenschap creëert voor haar achterban en de onderneming of eenheid waarbinnen zij actief is. Het betekent tevens dat degenen die de medezeggenschap besturen (bijvoorbeeld COR, OR-en en OC-en, maar tot op zekere hoogte ook het ondernemingsbestuur) steeds door deze belanghebbenden daarop afgerekend worden.
Afgezien van een ludieke wijze om medewerkers en eventueel geïnteresseerde externen bij de medezeggenschap en de implementatie van VBMz daarin te betrekken, is een interne beursgang dan ook een interessante methode voor het creëren van zichzelf versterkende ‘prikkels’ voor medezeggenschapsleden tot het vergroten van de waarde van hun werk.

Concreet omvat een interne beursgang de volgende stappen.

1. Oriëntatie: de door VBMz vastgestelde prestatiecriteria worden geëvalueerd en met weging op basis van hun relatieve belang in een ‘beurskoersformule’ opgenomen.
2. Ontwikkeling: in een eenvoudig, inzichtelijk plan wordt beschreven hoe de medezeggenschap werkt, welke concrete resultaten ze zich ten doel stelt en hoe ze deze denkt te bereiken, en welke rol verschillende partijen spelen in het al of niet realiseren van die doelstellingen.
3. Implementatie: het plan wordt met een ‘emissieprospectus’ gepresenteerd aan de beoogde aandeelhouders, waarna de eigenlijke beursintroductie volgt.
4. Onderhoud: de koers wordt volgens een in het plan vastgelegd tijdschema periodiek vastgesteld, op basis van de waardering van de geboekte resultaten door de beoogde aandeelhouders. In een vergadering vragen deze het bestuur van de medezeggenschap rekening en verantwoording. De prestatiecriteria en hun versleuteling in de beurskoers worden periodiek gereviseerd.

Er bestaan instrumenten waarmee de beursgang via intra- of internettoepassingen zeer realistisch gesimuleerd kan worden. Deze instrumenten maken het mogelijk de waarde van de medezeggenschap van dag tot dag vast te stellen, op basis van de geuite waardering van betrokkenen en geïnteresseerde buitenstaanders.

21/02/16