Teams in organisaties: overvraagd panacee

1. Inleiding

Teamwork heeft voor velen een positieve connotatie: samen de schouders eronder, grote openheid, groot onderling vertrouwen en voor elkaar krijgen wat onmogelijk leek. Ook in de structurering van organisaties wordt vaak gerekend op het succes van de samenwerking in teams, bijvoorbeeld bij de invoering van zelfsturende teams en projectmatig werken.
De realiteit van teamwork in organisaties is vaak een andere, variërend van teams waarin men weliswaar in goede verhoudingen samenwerkt maar geen bijzondere prestaties levert tot teams waarin conflicten sluimeren en leden elkaar bij iedere gelegenheid actief tegenwerken of elkaar zwijgend negeren.
Modellen voor samenwerking in teams schetsen doorgaans een opgaande lijn voor zowel de relaties tussen teamleden als de prestaties van het team. Ze bieden weinig aanknopingspunten voor het verklaren van matige prestaties, gebrekkige samenwerking en het voortbestaan van conflicten en bieden daarmee ook geen handvatten om de samenwerking te verbeteren en conflicten op te lossen.
In dit artikel schets ik een model voor teamontwikkeling dat aan deze tekort¬komingen tegemoet komt.
Naast de teamontwikkeling zijn nog twee dimensies van belang, de samenstelling van het team en de taakverdeling in het team. Dit laatste is geen stabiel gegeven; de taakverdeling verandert in de tijd. Het gevolg is dat teamwork door teamwork overbodig wordt.
Vanuit de inzichten die het model biedt zijn er in organisaties vier typen teams te onderscheiden:

  • procesteams;
  • stuurteams;
  • specialisten teams;
  • projectteams.

Ik beschrijf deze vier typen en de kenmerkende sterke en zwakke punten in het licht van teamontwikkeling. De beschrijving van deze kenmerken maakt duidelijk dat teams in organisaties niet het panacee zijn voor allerlei ingewikkelde problemen waar ze wel voor worden ingezet: motivatie op de werkvloer, kwaliteitsverbetering in een productieomgeving en kennismanagement onder professionals.
Teams zijn geen panacee, maar teamwork bestaat en met de juiste zorg vormgegeven en onderhouden zijn teams de krachtigste bouwstenen van organisatie en van succes.

2. Modellen

Voor de verklaring van teamwork wordt in de managementliteratuur doorgaans verwezen naar twee typen modellen: modellen voor teamontwikkeling en rolmodellen. Beide typen modellen bieden inzichten met betrekking tot het hoe en waarom van teamwork, maar laten ook een aantal vragen onbeantwoord.

2.1. Modellen voor teamontwikkeling

Modellen voor teamontwikkeling schetsen een ontwikkeling in de tijd; een team begint als een groepje ongebonden individuen en ontwikkelt zich tot een samenwerkend team. Het meest bekende model is dat van Tuckman (1965, 1977); veel van de andere modellen zijn variaties op dit model. Tuckman baseert zijn model op circa vijftig artikelen over teamontwikkeling. Uit deze vijftig beschrijvingen van teamontwikkeling destilleert hij de grootste gemene deler. Het model heeft een belangrijke beperking. Het is descriptief en biedt derhalve geen verklaring voor de gang van zaken in een team, noch voor de totstandkoming van hechte samenwerking, noch voor de voetangels en klemmen op de weg er naartoe.
Wanneer men een organisatie zodanig wil structureren dat deze de beste randvoorwaarden schept voor de ontwikkeling van teamwork roept dit een aantal vragen op:

  • Welke taak moet aan een team worden toegewezen?
  • Hoe moeten taken binnen het team verdeeld worden?
  • Wat is een geschikte omvang van het team?
  • Hoe moet het team worden samengesteld?

Het model van Tuckman biedt geen aanknopingspunten voor antwoorden op deze vragen.

2.2. Rolmodellen

Rolmodellen veronderstellen dat ieder teamlid één of een paar rollen in een team kan vervullen. Dergelijke rollen hangen samen met karakter of persoonlijkheidsstructuur. Bij een juiste mix van rollen levert het team de beste prestaties. Het meest bekende rolmodel is dat van Belbin (1981). Belbin toetste zijn model met behulp van onderzoek naar de samenwerking in management teams. Een belangrijke beperking van het model van Belbin is dat de aard van de taak van het team niet is verdisconteerd. Alleen de persoonlijkheden van de teamleden worden in ogenschouw genomen, maar niet hun kennis, ervaring, vaardigheden en andere persoonlijke kwaliteiten. Toch behoeft het geen betoog dat juist kennis, ervaring en vaardigheden in relatie tot de taak waar de groep voorstaat, doorslaggevend zullen zijn voor het succes. Als je een timmerman, loodgieter en organisatieadviseur met de juiste teamrollen aan een operatietafel zet voor een openhartoperatie, is succes allerminst verzekerd, of eigenlijk, uitgesloten.

2.3. Basisveronderstellingen

Aan beide modellen liggen veronderstellingen ten grondslag welke gemakkelijk te begrijpen en te onderschrijven zijn. Het teamontwikkelingsmodel veronderstelt dat een groep niet onmiddellijk tot samenwerking komt, maar dat daar een zekere tijd van relatievorming aan vooraf gaat. Het rolmodel veronderstelt dat niet ieder willekeurige groep tot teamwork in staat is, maar dat het uitmaakt hoe de persoonlijkheden van de groepsleden bij elkaar passen. De vanzelfsprekendheid van beide veronderstellingen houdt ook meteen een verrassing in: Waarom zijn beide veronderstellingen niet in één model verenigd?

3. Teamontwikkeling in cycli

In het model dat ik het vervolg van dit artikel beschrijf, combineer ik de concepten van teamontwikkelingsmodel en rolmodel en verweef er verder de taak van, en taakverdeling in het team in. Het model veronderstelt dat teams zich ontwikkelen volgens een cyclisch patroon met drie fasen: Teamvorming, Teamwork en Teamroutine.

3.1. Fase I Teamvorming

Panacee figuur 1 350De eerste fase, Teamvorming, start wanneer een groep mensen bijeen komt rond een nieuwe gezamenlijke opdracht of verantwoordelijkheid. Hoewel de teamopdracht de reden voor het ontstaan van het team is, zetten de leden zich hiervoor in deze eerste fase zeker niet volledig in. Alvorens dit mogelijk is, moeten eerst de posities in het team verdeeld worden. Een positie is gebaseerd op het belang van de gepercipieerde capaciteiten van een lid voor het realiseren van de teamopdracht (zie bijvoorbeeld Forsyth 1983). Als een lid als enige beschikt over een capaciteit die cruciaal is (als navigeren tijdens een zeiltocht op zee) dan wordt zijn positie sterker; dat wil zeggen: in discussies zal zijn mening meer aandacht krijgen en bij beslissingen zal zijn stem zwaarder wegen.
Het gaat hierbij om gepercipieerde capaciteiten, de capaciteiten welke een teamlid heeft in de veronderstelling van de andere teamleden. Het beïnvloeden van de perceptie door bijvoorbeeld op te scheppen helpt derhalve in het versterken van positie; totdat werkelijke prestaties de zeepbel doorprikken.
Naast capaciteiten voor het realiseren van de teamopdracht kunnen ook capaciteiten die het functioneren van de groep als team bevorderen een teamlid ‘positie’ geven. Voorbeelden zijn het leiden van discussies en besluitvormingsprocessen, het bemiddelen in conflicten tussen teamleden, het zorgdragen voor een goede sfeer en het beschikken over ingang bij belangrijke personen buiten het team. Formele posities, zoals die van teamleider of manager, geven hun bekleders middelen in handen die hun positie binnen het team versterken. Voorbeelden van deze middelen zijn informatie en beslissingsbevoegdheid.
Ieder lid zal trachten zijn eigen capaciteiten zoveel mogelijk door het team erkend te krijgen en daarmee zich een zo sterk mogelijke positie te verwerven. Dit leidt tot conflicten en competentiestrijd tussen leden met gedeeltelijk overeenkomstige capaciteiten. Deze strijd is onvermijdelijk en kenmerkend voor Teamvorming.
Een sociaal-psychologische verklaring voor de conflicten in Teamvorming levert de sociale vergelijkingstheorie van Rijsman (1980). Ieder individu heeft in iedere groep de behoefte zich ‘de beste’ te voelen. Niet alleen wil hij zichzelf de beste voelen, de anderen moeten ook bevestigen dat hij ‘de beste’ is. De anderen moeten het dus met hem eens zijn en hier blijk van ge¬ven. Nu zal duidelijk zijn dat niet iedereen in een groep ‘de beste’ kan zijn, althans niet zolang iedereen op hetzelfde gebied ‘de beste’ wil zijn. De leden zullen ieder een ander gebied moeten vinden, een gebied dat geen ander groepslid hem betwist. Dit zich toe eigenen van een gebied, het vinden van je plek gaat niet zonder conflicten.
Tijdens de eerste fase ontwikkelt het team de normen voor de samenwerking, de regels waaraan ieder lid zich moet houden. Ze betreffen praktische zaken als op tijd komen en afspraken nakomen, maar ook minder concrete als openheid, loyaliteit en vertrouwen.
Het oplossen van deze conflicten vereist geven en nemen. Soms zijn de leden hiertoe niet bereid en komt de samenwerking niet van de grond. De leden gaan mogelijk wel aan de slag, maar geheel naar eigen inzicht. Tijdens overleg komen de spanningen van de onopgeloste conflicten steeds opnieuw naar boven. Het lukt niet om tot gezamenlijke beslissingen te komen.

3.2. Fase II Teamwork

Panacee figuur 2 350Na Teamvorming volgt Teamwork, de leden bun¬delen hun krachten om de team-opdracht te realiseren. In het begin is dat een puzzel. Het team ontwikkelt ideeën, onderneemt experimenten en vergaart kennis. Gaandeweg vindt het succesvolle oplossingen en ontstaat een vast actierepertoire. Dit gebeurt onuitgesproken en onbewust. Als een probleem zich opnieuw voordoet, kiezen de leden opnieuw de aanpak die de vorige keer succesvol was en verwachten van elkaar opnieuw dezelfde bijdragen.
De ontwikkeling van het actierepertoire heeft grote gevolgen voor de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van de teamleden. De correcte uitvoering van individuele bijdragen wordt niet beschouwd als een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar als de individuele verantwoordelijkheid van het uitvoerend teamlid.
In geval een aanpak uit het repertoire niet werkt, wordt niet getwijfeld aan de geschiktheid van de aanpak, maar neemt men doorgaans aan dat een individueel lid in gebreke blijft. Met de ontwikkeling van het actierepertoire wordt de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid derhalve steeds kleiner en de individuele verantwoordelijkheden steeds groter.
Een verklaring voor de voorkeur voor het werken met een vast actierepertoire levert de transactiekosten theorie (zie bijvoorbeeld Douma en Schreuder, 1998). De transactiekosten van gezamenlijk overleg zijn veel hoger dan de transactiekosten van gestandaardiseerde werkprocessen. Overleg vergt in verhouding veel meer tijd en inspanning van de teamleden en ze zullen nastreven deze transactiekosten te beperken.
Door de reductie van de teamopdracht is de Teamwork-fase in principe eindig. De duur is afhankelijk van de omvang en complexiteit van de teamopdracht. Hoe omvangrijker en ingewikkelder de teamopdracht, des te langer duurt het om adequate standaardaanpakken te ontwikkelen en des te langer zal het team ook ‘teamwork’ leveren.
Niet iedere teamopdracht laat zich vangen in standaardoplossingen. Zo’n teamopdracht biedt de mogelijkheid teamwork in stand te houden. Een voorbeeld van een niet te standaardiseren teamopdracht is de strategieformulering voor een organisatie. De ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie vragen om een voortdurende aanpassing van de strategie. Het formuleren daarvan vraagt creativiteit en vernieuwende ideeën; dat lukt niet met vastomlijnde, voorgeschreven individuele bijdragen.
In de Teamwork-fase is de samenwerking in het team intensief, de teamgeest is sterk en de leden zijn trots op hun team en zijn prestaties.

3.3. Fase III Teamroutine

De tweede fase gaat over in de derde, Teamroutine, als de puzzel klaar is. Voor de vragen, die de teamopdracht aan het team stelt, heeft het team adequate oplossingen gevonden. Het toepassen van een oplossing vergt het uitvoeren van een aantal taken, en deze taken zijn verdeeld onder de groepsleden. Net als eerder de posities zijn nu ook de taken verdeeld. De taken, die een lid uitvoert, hangen samen met zijn positie. Als bijvoorbeeld één bemanningslid op een zeilboot de positie ‘de beste in navigeren’ verworven heeft, zal hij ook de taak van navigeren vervullen.
De teamopdracht is vertaald in individuele opdrachten en heeft daarmee het karakter van een teamopdracht verloren, namelijk het karakter van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zolang ieder lid de aan hem toebedeelde taken goed uitvoert, loopt alles op rolletjes.
Het teamoverleg in Teamroutine heeft andere kenmerken dan dat in de Teamwork-fase. Is het overleg tijdens Teamwork intensief, inspirerend en productief, tijdens Teamroutine is het voorspelbaar en zonder verrassingen, soms saai. Als er al opwinding ontstaat dan is het in het algemeen over meningsverschillen die men al lang van elkaar kent. De agenda van teamvergaderingen is meestal hetzelfde en is beperkt tot het uitwisselen van informatie en het afstemmen van bijvoorbeeld de planning.
Met het wegvallen van de noodzaak tot echt samenwerken vervalt de noodzaak tot intensieve communicatie. In contacten tussen teamleden spelen persoonlijke voorkeuren een groeiende rol. Antipathie kan leiden tot zwijgend elkaar vermijden. Een verstoorde verhouding kan langdurig voortbestaan zonder dat dit leidt tot problemen in het uitvoeren van de individuele takenpakketten. Het komt de sfeer in het team vanzelfsprekend niet ten goede, maar de productiviteit lijdt er niet onder.
Teamroutine is een stabiele fase en kan in principe eindeloos duren, dat wil zeggen, totdat veranderingen de rust verstoren.

3.4. Opnieuw Teamvorming

De cyclus van teamontwikkeling begint opnieuw als de bestaande verdeling van posities en taken niet langer adequaat is. Hiervoor zijn twee aanleidingen:

  •  verandering van de teamsamenstelling;
  • verandering van de eisen die aan de teamprestaties gesteld worden.

Wanneer er een lid vertrekt of bijkomt moet de verdeling van posities aangepast worden zodat alle leden in de nieuwe teamsamenstelling een eigen plek hebben. Dit betekent dat het team een nieuwe fase van teamvorming ingaat met de bijkomende conflicten en strubbelingen. Hernieuwde teamvorming kan uitblijven als het vertrek van een lid gecombineerd wordt de komst van een nieuw lid en de positie van het oude lid past bij het nieuwe lid. De andere teamleden proberen in veel gevallen om de vervanger in te passen in de positie van de voorganger door de nieuwkomer te vertellen over zijn aanpak en inbreng met de stilzwijgende uitnodiging aan de nieuwkomer om overeenkomstig te acteren.
De tweede aanleiding voor hernieuwde teamvorming is de verandering van de eisen aan de prestaties van het team. De bestaande routine kan hieraan niet voldoen. Aan de eisen te gaan voldoen is de nieuwe teamopdracht. Teamwork wordt gevraagd. Maar als de oude verdeling van posities niet past bij de nieuwe teamopdracht moeten ze opnieuw verdeeld worden: Teamvorming gaat vooraf aan Teamwork.
Het team kan de handschoen oppakken en aan de slag gaan. Het teamoverleg krijgt dan een ander karakter dan voorheen en dit is ook het toneel voor conflicten van teamvorming.
Een andere mogelijke reactie van het team is de eisen niet te accepteren en de Teamroutine te continueren. Dit vermijden kan allerlei vormen aannemen: het team kan alleen in woord, maar niet in daad  instemmen met de eisen, leden kunnen erop wijzen dat allerlei praktische problemen actie verhinderen, men kan ook wijzen naar anderen (“Laat het management eerst zelf maar eens iets ondernemen.”) en allerlei andere gedragingen die over het algemeen worden aangeduid als ‘weerstand tegen verandering’. Want het vooruitzicht op het mogelijk verlies van positie in het eigen team is mijns inziens een belangrijke bron voor weerstand tegen verandering.
Een bijzondere vorm van het continueren van teamroutine wanneer zich een nieuwe teamopdracht aandient is wat Janis ‘groupthink’ noemt. Dit houdt in dat het team zich afsluit voor nieuwe informatie die strijdig is met het eigen beeld op de werkelijkheid en vanuit die ‘tunnelvisie’ een aanpak volhoudt die niet werkt. Groupthink is een buitengewoon krachtig mechanisme. Door de effectieve filtering van iedere met de eigen wekelijkheid strijdige informatie is het ook gevaarlijk, met name als het team grote verantwoordelijkheden draagt, zoals bijvoorbeeld de raad van bestuur van een organisatie aan de rand van een faillissement.

4. Opdrachten in en om een team

Ieder willekeurig team doorloopt de fasen van het hierboven geschetste model. Teams in organisaties functioneren in een context die de mogelijkheden voor teamontwikkeling in belangrijke mate bepaalt. Deze context laat zich het best beschrijven door vijf typen opdrachten:

  • individuele opdrachten;
  • de teamopdracht;
  • professionele opdrachten;
  • niet gedelegeerde opdrachten;
  • ondersteunende opdrachten.

De eerste drie zijn opdrachten binnen het team, de twee laatste zijn erbuiten. Individuele opdrachten en de teamopdracht kwamen in het voorgaande reeds aan de orde, hieronder ga ik er nogmaals kort op in en beschrijf ook de andere typen opdrachten. Ik gebruik het woord ‘opdracht’ in plaats van ‘verantwoordelijkheid’ om dat het eerste meer dan het laatste actie impliceert: er moet iets gedaan worden.

4.1. Individuele opdrachten

Panacee figuur 3 350Tot de individuele opdracht van een teamlid behoort alles waarop hij individueel aangesproken wordt, bijvoorbeeld:

  • kwaliteit van taakuitoefening;
  • inzet, werktempo;
  • nakomen van afspraken;
  • respecteren groepsnormen.

Het afleggen van verantwoordelijkheid over de individuele opdracht kan routinematig gebeuren, of ‘bij uitzondering’. Een voorbeeld van het eerste is het wekelijks rapporteren van gerealiseerde omzet, een voorbeeld van het tweede het aanspreken van een team¬lid dat een afspraak niet nakomt.
In het algemeen wordt over het grootste gedeelte van de individuele opdracht bij uitzondering verantwoording afgelegd.

4.2. Teamopdracht

De teamopdracht bestaat uit al datgene waarvoor de teamleden zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen. Verantwoordelijkheid is het gevolg van kiezen. Als je geen keus gehad hebt, heb je geen verantwoordelijkheid. Gezamenlijke verantwoordelijkheid is het gevolg van gezamenlijk kiezen, en dat vereist informatie-uitwisseling tussen alle leden, gezamenlijke discussie, gezamenlijk wikken en wegen en een gezamenlijk besluit. De plaats hiervoor is het team- of  werkoverleg.
Het routinematig handelen volgens bestaande afspraken behoort tot de individuele opdrachten; de teamopdracht heeft betrekking op het niet routinematige, op de verandering van routines, op ontwikkeling en vernieuwing. De teamopdracht heeft betrekking op gezamenlijk leren. Voorbeelden van elementen van de teamopdracht zijn:

  • aanpassing van processen, protocollen of procedures;
  • strategieontwikkeling;
  • verbetering van kwaliteit en productiviteit;
  • de behandeling van klachten met het oogmerk ervan te leren;
  • ontwikkeling van in het vakmanschap.

Inzicht in de actuele teamopdracht is te verkrijgen door de onderwerpen waarover de leden zowel spreken als beslissen in het werkoverleg te inventariseren. Bij veel van wat in werkoverleg besproken wordt ontbreekt met name het laatste.

4.3. Professionele opdracht

Panacee figuur 4 350Een beroep wordt een professie wanneer de beoefenaren zich verenigen, een beroepscode formuleren en een instituut in het leven roepen om hun handelen volgens de code te toetsen. Op deze wijze krijgen klanten en andere betrokkenen een waarborg voor kwaliteit en professionaliteit.
Binnen het team betekent professionalisering de introductie van de professionele opdracht, onderdeel van de individuele opdracht. Een teamlid legt hierover noch verantwoording af aan zijn collega-teamleden, noch aan het management maar aan het extern instituut. Wanneer een teamlid een aspect van zijn functioneren, waarover andere teamleden ontevreden zijn, beschouwt als behorend tot zijn professionele opdracht kan dit tot conflicten leiden, die buitengewoon lastig zijn op te lossen.

4.4. Niet gedelegeerde opdrachten

Volledige verantwoordelijkheid voor de teampres¬taties veronderstelt dat het team over bevoegdheden en middelen beschikt om verstoringen van het werkproces op te vangen, om er verbeteringen in aan te brengen, om op ontwikkelingen te anticiperen en om een eigen beleid ter zake van het voorgaande te ontwikkelen. In organisaties zijn dergelijke beslissingen slechts in beperkte mate aan het team gedelegeerd. Daarmee wordt het team afhankelijk van ‘niet gedelegeerde opdrachten’. Als bijvoorbeeld een teamlid een storing aan een machine aan de teamleider moet melden, waarna deze contact opneemt met de Technische Dienst, die vervolgens de reparatie naar eigen inzicht in de planning opneemt, is het oplossen van storingen een niet-gedelegeerde opdracht.

4.5. Ondersteunende opdrachten

Ondersteunende opdrachten zijn taken of werkzaamheden welke een grote invloed hebben op de resultaten van het team, welke het team niet zelf uitvoert, maar welke het wel naar eigen inzicht kan laten uitvoeren. Reparaties aan het machinepark kunnen opnieuw als voorbeeld dienen. Wanneer de Technische Dienst op afroep beschikbaar is om storingen te verhelpen en zich hierbij richt naar de wensen van het team is het oplossen van storingen een ondersteunende opdracht.

5. Vier typen teams

Panacee figuur 5 350Gezien vanuit het perspectief van teamontwikkeling zijn teams in organisaties te verdelen in vier verschillende typen:

  • procesteams;
  • lijnteams;
  • specialistenteams;
  • projectteams.

Hoewel  teams van één type zeker niet identiek zijn, hebben ze een aantal sterke en zwakke punten gemeen.

5.1. Procesteams

Procesteams bemannen de voortbrengingsprocessen van de organisatie. Ze vormen ‘de werkvloer’, maar zijn ook te vinden in staf- en ondersteunende diensten. De leden worden aangestuurd door een teamleider, afdelingshoofd of manager en hebben zelf geen ondergeschikten.
De aard van het werk van procesteams is routinematig. Van de teamleden wordt verwacht dat zij deze routine goed beheersen; ze hebben heldere, maar smalle, individuele opdrachten. Uitzonderingen op de routine zoals storingen, afwijkende specificaties, veranderingen en vernieuwingen behoren tot de opdracht van de teamleider. Bij de vervulling hiervan kan deze een beroep doen op ondersteunende afdelingen, zoals Kwaliteitscontrole, Technische Dienst, Productontwikkeling, P&O et cetera. Het ontbreekt procesteams aan een teamopdracht; gezamenlijk dragen de teamleden geen verantwoordelijkheid. Hoewel de teamleden een schat aan inzichten hebben over het proces missen ze de toegang tot informatie, beslissingsbevoegdheden en tijd voor overleg om verbeteringen te realiseren. Het werkoverleg in procesteams wordt besteed aan het uitwisselen van mededelingen van leider naar leden en vice versa. Van een zorgvuldige discussie is zelden sprake, evenmin van gemeenschappelijke besluitvorming.
Een voorwaarde voor teamontwikkeling is een geschikte omvang van het team. Teamvorming wordt in een groep van meer dan twaalf personen lastig. Procesteams zijn regelmatig groter dan twaalf personen; alleen in de omvang is er dan al een ernstige handicap voor teamontwikkeling.

5.2. Zelfsturende teams

De geringe mogelijkheden voor teamontwikkeling in procesteams hebben een aantal negatieve effecten:

  • kwaliteit en productiviteit verbeteren niet omdat ze alleen in gezamenlijkheid te verbeteren zijn en deze gezamenlijkheid geen voedingsbodem heeft;
  • de ervaringen en inzichten van de leden worden niet gebruikt;
  • het veranderingspotentieel wordt niet aangesproken;
  • het werk in procesteams mist uitdagingen en groeipotentieel en doet daarmee afbreuk aan de motivatie van de teamleden.

Panacee figuur 6 350De introductie van zelfsturende teams is een aanpak om deze effecten te bestrijden. In termen van het boven beschreven model brengt de invoering van zelfsturende teams in een traditioneel gestructureerde organisatie de volgende veranderingen met zich mee:

  • de verschuiving van niet-gedelegeerde op¬drachten naar team- of individuele opdrachten door het opnemen in het team van zo¬ge¬naam¬de regelende taken;
  • de verschuiving van niet-gedelegeerde opdrach¬ten naar ondersteunende opdrachten door het team de beschikking te geven over faciliteiten waar voorheen anderen over beslisten;
  • de introductie van een omvangrijke teamopdracht, dat wil zeggen het delegeren aan het team als geheel van belangrijke verantwoordelijkheden.

Deze verschuivingen hebben enerzijds een structureel karakter (formatie van nieuwe teams, verplaatsen van functies e.d.) en stellen anderzijds nieuwe eisen aan taakopvatting, taakverdeling, uitwisselbaarheid, samenwerking, meting en terugkoppeling van prestaties, communicatie en werkoverleg.
Invoering van zelfsturende teams heeft ook consequenties voor de verdeling van verantwoordelijkheden over hiërarchische niveaus in de organisaties. Het betekent het verleggen van verantwoordelijkheden naar lagere niveaus. Dit leidt in veel organisaties tot verkleining van het aantal hiërarchische niveaus en vraagt van de leidinggevenden in de nieuwe organisatie een andere, coachende stijl van leidinggeven. Deze stijl wordt gekenmerkt door een heldere visie op de toekomst, een focus op de ontwikkeling van individuen, teams en de organisatie als geheel (lerende organisatie) en het zorgvuldig neerleggen van vraagstukken bij die teams en individuen ze het best kunnen oplossen en het evenzo leggen van verantwoordelijkheden bij diegenen, die ze het best kunnen dragen.
Invoering van zelfsturende teams betekent een verandering in de positie voor medewerkers in ondersteunende of specialistische functies. In traditionele organisaties gebeurt de aansturing van dezen via de lijn. Dit gaat vaak ten koste van de kwaliteit en tijdigheid van de onder¬steuning, In de nieuwe organisatie gaan de teams als klant optreden. De aansturing verandert en daarmee de verhoudingen. Ten behoeve van taakverbreding en vermindering van de afhankelijkheid van ondersteunende specialisten worden daarnaast sommige van hun taken overgedragen aan de teams. De ondersteunende specialisten treden hiervoor op als trainer/coach.
Het risico van het zich zelf overbodig maken van teamwork bestaat ook bij teams in een teamgerichte organisatie. Het is één van de belangrijke redenen voor het verwateren van het succes van zelfsturende teams en de terugkeer naar een meer traditionele structuur. (Twee andere belangrijke redenen zijn het vertrek van het management dat de zelfsturende teams heeft geïntroduceerd en de dreiging van stijgende loonkosten als gevolg van taakverbreding en taakverrijking.) Dit risico dient zich pas een aantal jaren na de start van de overgang naar de teamgerichte organisatie aan. Mogelijkheden om dit risico te vermijden liggen in het actueel houden van de teamopdracht door het team voortdurend voor nieuwe vraagstukken te stellen.

5.3. Lijnteams

Lijnteams vormen de piramide boven de werkvloer. De leden zijn steeds lid van twee teams, dat waaraan ze leiding geven en dat waarin ze leiding ontvangen en vormen zo de ‘linking pins’ van de organisaties.
Daar de procesteams met name belast zijn met de routine komen de niet-routinematige zaken voor rekening van de lijn. Veel van de hieruit voortvloeiende vraagstukken zullen de teamleiders of managers niet alleen op kunnen lossen en deze voeden derhalve de teamopdracht van de lijnteams. Dit is een krachtige impuls voor teamwork en een impuls met een permanent karakter, dat wil zeggen dat teamwork steeds weer opnieuw gevraagd wordt.
Hoewel ook lijnteams, behalve het hoogste in de hiërarchie alle afhankelijk zijn van niet gedelegeerde opdrachten, beschikken ze in het algemeen over redelijk wat armslag om hun teamopdracht en hun individuele opdrachten uit te voeren. Naast ruime opdrachten beschikken ze derhalve ook over dito bevoegdheden. Hierbij past dat ze in het algemeen een beroep kunnen doen op een scala diensten van anderen (ondersteunende opdrachten).
Tegenover deze positieve invloeden richting teamwork staan verschillende negatieve.
De eerste is dat de vraagstukken waar lijnsteams voor gesteld worden soms buitengewoon lastig zijn, het voorbereiden van de organisatie voor een onzekere toekomst is bijvoorbeeld geen sinecure. Als een lijnteam er niet in slaagt vat te krijgen op de teamopdracht zal het de teamvorming fase waarschijnlijk niet doorkomen.
De structurering van organisaties in functionele eenheden of in business units werkt als tweede invloed niet bevorderlijk voor teamwork. De functionele indeling van organisatie benadrukt de functionele verschillen en dringt daarmee de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid naar de achtergrond, met name op het niveau van het managementteam. De business unit structuur creëert eenheden die in belangrijke mate zelfstandig zijn. Op het niveau van de business unit managers ontstaat dan de vraag welke synergie zij samen kunnen realiseren. In het slechtste geval zien de business unit managers elkaar als concurrenten voor het verwerven van fondsen van de holding voor investering in de units en is er geen enkele reden de stap voorbij teamvorming te zetten.
De derde negatieve invloed houdt verband met de eigenschappen van managers. De karaktertrekken die mensen maken tot succesvolle managers maken zijn vaak niet compatibel met karaktertrekken die mensen maken tot ‘teamplayers’. Belangrijk zijn in dit verband individualisme, competitiedrang en ijdelheid.
In het evenwicht tussen positieve en negatieve invloeden speelt het dubbel lidmaatschap een cruciale rol. Als de vraagstukken lastig zijn en de samenwerking moeizaam verloopt kunnen de leden van lijnteams hun energie eenzijdig richten op één van de twee teams waar ze deel van uitmaken. De meeste invloed hebben ze op het team waaraan ze zelf leiding geven. Hierdoor, en doordat de vraagstukken van dit team in het algemeen minder ingewikkeld zijn dan in het ‘hogere’ team krijgt dit ‘lagere’ meestal de meeste aandacht. Dit betekent dat juist de lastiger, maar voor de organisatie als geheel belangrijker vraagstukken op het niveau van het hogere team veronachtzaamd worden.

5.4. Specialistenteams

Het derde type team is het specialistenteam. Het woord specialist vereist wat toelichting; in dit verband versta ik er het volgende onder:

  • specialisten voeren hun werkzaamheden in hoge mate zelfstandig uit, dat wil zeggen dat zij zelf de aanpak en inhoud van hun werk bepalen als ook het werktempo;
  • de controleerbaarheid van de kwaliteit van het werk van een specialist is laag, dat wil zeggen dat noch klanten, noch opdrachtgever, noch leidinggevende van een specialist zich snel en objectief een oordeel kunnen vormen over de kwaliteit van resultaten, de juistheid van de aanpak en dergelijke.

Specialisten zijn te vinden in de primaire processen van organisaties en in de steun- en stafafdelingen.
Specialisten in het primaire proces onderscheiden zich van de leden van procesteams door hun hoger ontwikkelde kennis en vaardigheden. Ze werken in de primaire processen van kennisintensieve en dienstverlenende organisaties als bijvoorbeeld ingenieursbureaus, accountantskantoren, reclamebureaus RIAGG’s, en ziekenhuizen.
Voorbeelden van steun- en stafafdelingen met specialisten zijn P&O, Automatisering en Marketing.
De grote zelfstandigheid van specialisten betekent dat binnen een team van specialisten de individuele opdrachten relatief zeer groot zijn. Onderdeel van de individuele opdracht kan, afhankelijk van het beroep van de specialist, een professionele opdracht zijn. De grote zelfstandigheid brengt verder met zich mee dat niet gedelegeerde opdrachten in het algemeen niet omvangrijk zijn evenals de ondersteunende opdrachten.
Door de individuele beroepsuitoefening en grote zelfstandigheid hebben veel specialistenteams weinig oog voor gemeenschappelijkheid met als gevolg dat de teamopdracht zeer klein is of in het geheel niet bestaat. Het ontbreken van een teamopdracht betekent dat er voor de leden van het team geen reden is om de conflicten van Teamvorming succesvol af te ronden. Dit komt nadrukkelijk naar voren in het overigens vaak schaarse en slecht bezochte teamoverleg. Ieder onderwerp is goed voor een uitgebreide discussie. Die gaat eerder over principes dan over praktische oplossingen en leidt in het algemeen niet tot een besluit. Het overleg is doorgaans buitengewoon vermoeiend en na afloop gaat ieder weer zijns weegs zonder dat het overleg verder enige consequentie heeft.
Vanuit het perspectief van de verdeling van posities speelt in het overleg voortdurend de vraag ‘wie is hier de beste advocaat/adviseur/maatschappelijk werkende of ander beroep dat de leden allen uitoefenen’, zonder dat deze vraag bevredigend beantwoord kan worden. Alle leden van het team hebben dezelfde achtergrond en zullen derhalve differentiaties aan moeten gaan brengen om posities te kunnen verdelen. Daar het conflict na het teamoverleg verder geen betekenis meer heeft nemen de deelnemers meestal deze moeite niet.
Er zijn twee belangrijke mogelijkheden om in specialistenteams een teamopdracht te introduceren:

  • monodisciplinaire teams herverdelen naar multidisciplinaire teams;
  • professionalisering als teamopdracht definiëren.

Specialisten van één discipline worden in het algemeen bij elkaar gebracht in een team, met als resultaat het onoplosbare conflict wie de beste is in het discipline. Door teams niet rond disciplines te formeren maar rond bij voorbeeld klanten ontstaat een heel andere dynamiek in het team. Niet langer staat het discipline centraal, maar de klant. Dit biedt nieuwe mogelijkheden voor teamvorming en teamwork.
Een tweede mogelijkheid voor het introduceren van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid in monodisciplinaire teams is het definiëren van professionalisering als teamopdracht. Onderdelen van deze teamopdracht kunnen zijn:

  • leren van elkaars ervaringen;
  • elkaar helpen bij het oplossen van lastige cases;
  • ontwikkelen van protocollen (best practice, standaardaanpakken, diagnose-behandel combinaties);
  • ontwikkelen van een gezamenlijke benadering van de markt.

Dit betekent dat de teamleden een deel van hun voorheen individuele opdracht (een deel van hun professionele opdracht) verheffen tot teamopdracht. Dit past bij de actuele trend van permanente educatie.

5.5. Projectteams

Het laatste type team dat in vrijwel iedere organisaties voorkomt is het projectteam. Projectteams zijn tijdelijk bij elkaar en hebben een helder gedefinieerd doel: het oplossen van een concreet probleem, het ontwikkelen van een nieuw product of een reclamecampagne et cetera.
De leden worden gekozen vanwege hun specifieke kennis, capaciteiten, vaardigheden of ervaring.
Het heldere doel betekent dat het projectteam beschikt over een dito teamopdracht.
De selectie van de leden op specifieke kennis et cetera geeft hen binnen het team duidelijke individuele verantwoordelijkheden. Daarnaast biedt de specifieke inbreng van ieder lid de mogelijkheid de teamvorming-fase snel en zonder al te grote conflicten te doorlopen. De specifieke inbreng van ieder lid laat zich makkelijk vertalen naar een positie. Het leiderschap kan wel inzet zijn voor conflicten, maar het benoemen van een teamleider door de opdrachtgever verkleint de kans hierop. De teamleider moet vanzelfsprekend wel over voldoende kwaliteiten beschikken om deze positie ook binnen het team waar te maken.
De niet-gedelegeerde opdrachten van projectteams zijn in het algemeen bescheiden, de ondersteunende opdrachten ruim: projectteams krijgen meestel een reëel budget en voldoende middelen en bevoegdheden om het projectdoel te realiseren.
De vooraf begrensde periode en het unieke karakter van de teamopdracht voorkomen dat het projectteam in de teamroutine-fase komt.
Van de vier typen teams heeft het projectteam de grootste kans op een snelle ontwikkeling naar teamwork en loopt het minst het risico van de verstarring van teamroutine.
Dit gunstig gesternte voor projectteams om teamwork te leveren kan negatief beïnvloed worden door een aantal factoren.
Net als leden van lijnteam zijn leden van projectteams lid van meerdere teams; naast lid van het projectteam maken ze ook onderdeel uit van een afdeling, groep of team in de reguliere organisatie. Dit biedt de mogelijkheid bij tegenslagen of conflicten in één team de aandacht eenzijdig op het andere te richten. Hier kan overigens zowel het werk in het projectteam als in de afdeling, groep of team in de reguliere organisatie onder lijden.
De tweede risicofactor voor projectteams is inadequaat projectmanagement. Hoewel boekenplanken zijn volgeschreven over hoe je projecten moet opstarten, structureren en beheren, wordt er in de praktijk vaak gezondigd tegen de meest basale regels: de opdracht (het te bereiken doel) is onduidelijk, er is geen eenduidige opdrachtgever, geen afspraak of rapportages, er is geen heldere einddatum of er is geen mijlpalenplan. Inadequaat projectmanagement leidt ertoe dat de grote kracht van de heldere teamopdracht van het projectteam verwatert. Bijzondere aandacht vraagt in dit verband de einddatum. Wil een project voor de leden van het projectteam leven, dan moeten ze elkaar wel regelmatig zien en regelmatig voor het project bezig zijn. Een korte doorlooptijd van een project, met veelvuldig contact en intensieve samenwerking bevordert teamwork en leidt tot betere resultaten.
De derde potentieel belemmerende factor voor teamwork in projecten is een geringe status van het werken in projecten binnen de organisatie.  In veel organisaties worden prestaties, die mensen leveren in projecten, niet verdisconteerd in beoordelingssystemen, noch positief gewaardeerd bij loopbaanplanning. Naast deze formele beoordeling is er de informele waardering voor het werken in projecten in de cultuur van de organisatie. Als een medewerker of manager geen ‘punten kan scoren’ in projecten zal dit de mogelijkheden voor teamwork in een projectteam beperken.

6. Tips voor teamwork

Ter afsluiting van dit artikel geef ik een aantal tips om enerzijds vanuit een reëel perspectief naar teams te kijken en anderzijds de mogelijkheden voor teamwork beter te benutten.

6.1. De teamopdracht: de spil voor teamwork

De teamopdracht is de spil voor teamwork en bestaat uit de doelen waarvan de teamleden vinden dat zij er gezamenlijk verantwoordelijk voor zijn die te bereiken.
Wanneer men teamfunctioneren wil verbeteren is de eerste vraag die men moet stellen: Wat is de teamopdracht van dit team. Daarbij is een onderscheid te maken tussen de actuele teamopdracht en de potentiële teamopdracht.
De actuele teamopdracht blijkt uit de beslissingen die de teamleden daadwerkelijk in overleg met elkaar nemen. In veel teams is de actuele teamopdracht gering. Vandaar dat men ook kan kijken naar de potentiële teamopdracht; dit is de synergie die de teamleden zouden kunnen realiseren als ze er zich voor in zouden spannen. In veel teams is er potentieel meer te bereiken door teamwork.
Redenen waarom dit niet gebeurt zijn de volgende:

  • niet-gedelegeerde opdrachten verhinderen zelfstandig optreden;
  • geringe ondersteunende opdrachten verhinderen zelfstandig optreden;
  • de teamleden zien niet de meerwaarde;
  • incompatibilité des humeurs.

Een stap maken naar teamwork vereist in veel teams derhalve dat niet-gedelegeerde en ondersteunende opdrachten worden aangepast. Dit betekent een wijziging van de organisatiestructuur.
Naast aanpassing van de structuur vergt de ontwikkeling van een team richting teamwork een verandering van de kijk van de teamleden op hun werk als individu en als team. Dit is een belangrijke verandering en gaat gepaard met onzekerheid en conflicten (teamvorming). De teamleden moeten overtuigd geraken van het nut van deze verandering. Dit is een bewustwordingsproces en het best te realiseren door de blik van de teamleden op de wereld om hen heen te vergroten. Geschikte methoden daarvoor zijn onder meer:

  • de resultaten van het team op een nieuwe manier aan het team terugkoppelen, in lijn met de nieuwe teamopdracht;
  • in contact treden met klanten (in- of extern) en hun wensen, eisen en eventuele klachten leren kennen;
  • in contact treden met leveranciers en hun wensen, eisen en nog onbenutte mogelijkheden leren kennen;
  • een bezoek brengen aan concurrenten of concurrentieonderzoek doen;
  • netwerken in vak- of beroepsverenigingen, vakbeurzen en dergelijke.

Wanneer teamontwikkeling geblokkeerd wordt door botsende persoonlijkheden is het zaak op relatief korte termijn deze met elkaar te verzoenen of als dit niet lukt de één of meerdere van de personen te verwijderen uit het team.

6.2. Ontwerp, uitvoering en onderhoud van werkprocessen in één hand

De structuur van het team, dat wil zeggen de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taakverdeling van het team kunnen al of niet de teamontwikkeling ondersteunen. In de voorgaande beschrijving van de verschillende typen teams heb ik hierover reeds één en ander aangegeven.
Eén aspect is hierbij nog niet aan de orde gekomen en dat is de scheiding tussen het ontwerp, de uitvoering en het onderhoud van werkprocessen.
In de meeste organisatie worden de werkprocessen ontworpen door anderen dan de mensen die werkprocessen uitvoeren. Het onderhoud van werkprocessen, dat wil zeggen aanpassing bij gebleken tekortkomingen of in verband met gewenste vernieuwing, wordt in de het algemeen niet door de uitvoerders gedaan maar eveneens door de ontwerpers. Dit leidt tot de merkwaardige situatie dat de mensen die het meest van een werkproces afweten, namelijk zij die er in werken, niet betrokken worden bij het nadenken over hoe het werk te doen. Dit is ten eerste een vernietiging van kennis, maar ten tweede een gemiste kans voor teamwork. Juist door werkprocessen aan te passen ontstaan de mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering en efficiencyverhoging.
Mijns inziens bestaat er in het algemeen te weinig aandacht voor het noodzakelijk onderhoud aan werkprocessen in organisaties. Dat machines onderhoud nodig hebben is vanzelfsprekend, maar in jaarplannen en budgetten is er voor onderhoud aan de organisatie meestal geen tijd geclaimd.
Hierbij zij aangetekend dat in technische voortbrengingsprocessen de werkprocessen voor een deel gedicteerd worden door de gebruikte techniek. Dit impliceert beperkingen voor het team bij het ontwerp en onderhoud van werkprocessen. Deze beperkingen kunnen voor een deel worden opgeheven door het aanbieden van ondersteuning door ter zake kundige technici.

6.3. Voeding van de teamopdracht, bron voor teamwork

In de mate dat het werk van een team een routinematig karakter heeft en de vraagstukken en problemen waarvoor het team komt te staan eindig zijn, zal een succesvol team er in slagen door teamwork teamwork overbodig te maken. De enige oplossing om teamwork in de lucht te houden is de teamopdracht voortdurend te voeden, dat wil zeggen de gezamenlijk verantwoordelijkheid van het team uit te breiden of het team verantwoordelijk te maken de aanpassing van zijn prestaties aan steeds nieuwe eisen.
De mogelijkheden van het uitbreiden van de verantwoordelijkheden van teams hebben beperkingen. Ruimere verantwoordelijkheden leiden er toe dat de teamleden over steeds meer capaciteiten moeten beschikken en daarin zijn zij begrensd. De organisatie zal in veel gevallen niet bereid zijn beter gekwalificeerde mensen in te zetten, omdat dit hogere loonkosten met zich meebrengt.
De aanpassing van de prestaties van het team aan steeds nieuwe eisen biedt een beter perspectief op het instandhouden van teamwork. Als bron voor de nieuwe eisen kan de omgeving van de organisatie optreden, denk bijvoorbeeld aan veranderende wensen van klanten, ontwikkelingen bij concurrenten, technologische ontwikkelingen en veranderingen in de regelgeving van de overheid. Traditioneel vertaalt het management veranderingen in de omgeving naar veranderingen in de organisatie. Deze vertaling gebeurt via de aanpassing van werkprocessen. Door nu niet de aanpassingen van het werkproces voor te schrijven, maar de veranderende vraag van de omgeving als probleem aan het team voor te leggen wordt teamwork gestimuleerd. Het team krijgt de opdracht de veranderende eisen te vertalen naar interne aanpassingen. De voortdurende veranderingen in de omgeving kunnen vervolgens als blijvende bron voor teamwork dienen.

6.4. Omvang van het team

Het aantal leden dat een team heeft, heeft invloed op de mogelijkheden voor teamontwikkeling. In de sociotechniek worden als uiterste grenzen voor taakgroepen 4 en 20 personen gehanteerd en als optimale grenzen 8 en 12 (Kuipers en van Amelsvoort, 1990).
Vanuit het perspectief van het model zoals ik dat in dit artikel geschetst heb wordt de bovengrens met name bepaald door de aard van het overleg dat gewenst is om de gezamenlijke verantwoordelijkheid vorm te geven. Elementen van dit overleg zijn doelstellingen bepalen, koers uitzetten, informatie uitwisseling, problemen analyseren, oplossingen bedenken en gezamenlijk beslissingen nemen. Mijns inziens is de bovengrens van 12 in dit verband van toepassing.
De ondergrens voor een team wordt met name bepaald door het minimum aantal mensen dat nodig is om de teamopdracht te kunnen realiseren. Het aantal van 8 dat de sociotechniek noemt, vind ik wat hoog, dat kan wellicht van toepassing zijn op de teams waarop de sociotechniek zich met name richt, i.e. teams in de productie dat wil zeggen procesteams, maar voor de andere drie typen teams is 4 een meer toepasselijke ondergrens.
De complexiteit van het werk moet tenslotte eveneens verdisconteerd worden bij de bepaling van een optimale teamomvang. Bij de toenemende complexiteit werkt overleg in kleinere teams beter. In teams groter dan 7 of 8 personen haken veelal een aantal leden af in gesprekken over ingewikkelde onderwerpen. Reden hiervoor is mogelijk dat het onder woorden brengen van ingewikkelde zaken meer tijd vergt per spreker en derhalve slechts een beperkter aantal sprekers deel kan nemen. De anderen moeten er haast noodzakelijk het zwijgen toe doen wil er überhaupt iets uit het overleg voortkomen.

6.5. Verandering van de teamsamenstelling

Het veranderen van de teamsamenstelling is een algemeen aanvaarde oplossing voor inadequate samenwerking of conflicten maar wat opvalt is dat men in veel gevallen zo lang wacht om hem toe te passen.
Hier zijn twee belangrijke redenen voor.
De eerste reden is dat teamleden onderling doorgaans slecht in staat zijn de samenstelling van het team te wijzigen. Het betekent immers dat de leden eerst samen tot de conclusie moeten komen dat het team niet goed functioneert en vervolgens met elkaar tot het besluit moeten komen wie er team moet gaan verlaten. In een sfeer van conflicten doet dit te veel een beroep op redelijkheid, openheid en onderling vertrouwen.
De tweede belangrijke reden is dat het vertrek van een teamlid door een ander teamlid als bevestiging van zijn gelijk kan worden aangegrepen en dat deze daarmee op een onwenselijke manier zijn positie zou versterken. Een oplossing hiervoor is niet slechts één teamlid te laten vertrekken maar meerdere.
Ondanks redenen om de teamsamenstelling niet te veranderen is het onrealistisch verbetering te verwachten in conflicten die al geruime tijd onopgelost voortwoekeren. Juist de tijd die een conflict duurt is een indicator voor een lage oplosbaarheid. Met dat de tijd vordert escaleert een conflict tenzij partijen stilzwijgend overeenkomen dat niemand de strijd kan winnen en elkaar vervolgens zoveel mogelijk negeren.
Voor de oplossing van conflicten in teams die de teamleden zelf niet op kunnen lossen moeten zij bijtijds contact zoeken met een derde partij. Dit geen gemakkelijke stap; het is een prestatie gelijk baron von Münchhausen leverde toen hij zichzelf aan de haren uit het moeras trok. Herkenbare aanleidingen om bemiddeling te zoeken zijn mijns inziens onoverbrugbare verschillen van inzicht met betrekking tot de teamopdracht en de omslag van zakelijke meningsverschillen naar persoonlijke conflicten, dat wil zeggen, wanneer niet langer de bal gespeeld wordt, maar op de man. Voor veel teams in organisaties zal als bemiddelaar het naast hogere management kunnen optreden, in het geval dit niet beschikbaar is of in het conflict betrokken is, kan het team een externe bemiddelaar aanzoeken.

6.6. Teamwork, mensenwerk

Teams bestaan uit mensen, mensen veranderen voortdurend. Ze veranderen van mening, ze krijgen andere ambities, krijgen andere belangen.
Mijn laatste tip is: zie succesvol teamwork nooit als een vanzelfsprekendheid. Neem met een zekere regelmaat de tijd om met de andere leden van het team stil te staan bij de verworvenheden van het team, bij zijn sterke punten en zwakke punten, bij de koers en de doelen van het team, bij wat de leden aanspreekt in het team, wat ze er aan bijdragen en wat ze eruit krijgen en of één en ander nog in evenwicht is.
Teamwork kan je voor een deel organiseren, ik hoop dat ik dat in dit artikel heb uiteengezet, maar het is ook mensenwerk.

7. Literatuur

Belbin, R. Meredith, (1981), Management teams, why they succeed or fail, London, William Heinemann.
Douma, Sytse W., Hein Schreuder, (1998), Economic approaches to organizations, second edition, London, Prentice Hall.
Forsyth, Donelson R., (1983), An introduction to group dynamics, Monterey, California, Brooks/Cole Publishing Company.
Janis, Irving L., (1974), Victims of groupthink: a psychological study of foreignpolicy decisions and fiascoes, Boston, Houghton Mifflin.
Kuipers, Herman, Pierre van Amelsvoort, (1990), Slagvaardig organiseren, inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Tuckman, Bruce W., (1965), Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin 63, pp. 384-399.
Tuckman, Bruce W., Mary Ann C. Jensen, (1977), Stages of small-group development revisited, Group & Organization Studies 2(4),  pp. 419-427.

Ir. Paul R.G.M. Becht
Handboek effectief opleiden, september 2007

publicaties