Samenwerking in een team als de ondernemingsraad is gebaat bij goede communicatie, openheid en transparantie. Een veilige en energieke sfeer zorgt voor een team op z’n best, zorgt ervoor dat teamleden hun verschillende kwaliteiten en ideeën optimaal kunnen combineren en samen de best mogelijke oplossingen en plannen kunnen bedenken.
Goede communicatie en openheid zijn zeker niet in alle teams de norm; heel wat teams hebben teamtaboes, onderwerpen waarover men in het team niet spreekt. Dit zwijgen belemmert de samenwerking en het succes van het team; de stilte te doorbreken lijkt riskant, te riskant.
Wandelgangen en muizenissen
Dat teamtaboes niet in het team besproken worden betekent niet dat ze helemaal niet besproken worden en zeker niet dat ze niet gedacht worden. Teamtaboes zijn vaak onderwerp van gesprek in kleine groepjes, tweetallen, drietallen. Eerst gebeurt dat omzichtig en in bedekte termen in de wandelgangen of bij het koffieapparaat, later openlijker als blijkt dat anderen de ideeën delen.
Voor ideeën besproken worden, werden ze al gedacht, muizenissen in het hoofd van een individueel teamlid. Het begint met een losse gedachte, de gedachte schiet steeds vaker te binnen. Een idee krijgt vaster vorm.
Riskante ideeën
Wat zijn dan de ideeën, waarvan het bespreken zo riskant lijkt? Het gaat meestal om visieverschillen of opvattingen over persoonlijk functioneren.
Visieverschillen betreffen binnen ondernemingsraden over het algemeen de weging van de belangen van de medewerkers tegen die van het management. Visies kunnen ook verschillen over de manier waarop de ondernemingsraad het meest bereikt; is dat door activistisme, door het strikt opeisen van rechten door de sfeer van het overleg voorop te stellen.
Zwakke kanten in persoonlijk functioneren zijn in veel teams ook taboe. De eerste keer dat een aspect van iemands functioneren in negatieve zin opvalt, zijn we meestal geneigd daar een opmerking over te maken. Maar als het gedrag niet verandert en herhaalde opmerkingen niet helpen ontstaat langzaam het verzwijgen.
Reden voor het zwijgen
Onderzoek naar het functioneren van onze hersenen levert een interessant inkijkje in de reden van ons zwijgen. Hersenen hebben twee denkmodi. De eerste is de open modus. Hierin staan de hersenen open voor nieuwe informatie en zijn analytisch en creatief. De tweede denkmodus is gesloten en wordt geactiveerd door een gevoel van bedreiging. De reflex van de hersenen is ‘vechten of vluchten’; nieuwe informatie wordt nauwelijks opgenomen en creativiteit en analytisch vermogen nemen sterk af.
Uit het onderzoek blijkt dat de hersenen ‘bedreiging’ ruim opvatten. Het gaat om fysieke dreiging maar ook om de indruk dat je sociale positie in gedrang komt. Het Engelstalige acroniem SCARF specificeert dat laatste: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Als een individu op één van die terreinen een dreiging identificeert, vernauwt het denken en wordt open en constructief overleg moeilijk, zo niet onmogelijk.
Een gesprek in de ondernemingsraad over het functioneren van één lid, zeker als een gevoel van één tegen de rest ontstaat, kwalificeert ruimschoots als bedreigend. Verschillen in visie leiden in de praktijk tot strijd; wiens visie prevaleert? Strijd geeft verliezers en is daarom bedreigend.
Teamtaboes voorkomen
Tips om de ‘vechten of vluchten’ reflex niet te activeren zijn:
- OR-overleg is echt met z’n allen; afwezigheid van een OR-lid moet een uitzondering zijn.
- Zorg voor veiligheid en openheid in de ondernemingsraad, neem de tijd om elkaar te begrijpen, stel vragen ter verduidelijking.
- Formuleer helder wat je als OR samen wilt bereiken en op welke manier (visie) en bespreek hoe dit de ambities en idealen van de teamleden verbindt.
- Check regelmatig de actualiteit van de visie, stel de visie bij.
- Besluit pas nadat alle ideeën en opvattingen zijn uitgewisseld.
- Probeer afwijkende ideeën op zo’n manier in een aanpak of besluit te verwerken dat alle OR-leden achter het besluit staan.
- Markeer de resultaten die je samen boekt, maak van successen een feestje.
- Geef elkaar complimenten over ieders bijdrage aan de samenwerking en de resultaten van de OR.
- Bespreek feed back toekomstgericht: Hoe kunnen we het in de toekomst samen beter doen?
Teamtaboes oplossen
Wat te doen als in een team taboes ontstaan zijn? De directe weg bewandelen, een teamtaboe op de agenda zetten en de koe bij de horens vatten, activeert contraproductief gedrag.
Er is ook een indirecte weg. Die houdt in dat je het teamtaboe niet zozeer doorbreekt als wel geleidelijk aan kracht laat verminderen. Dat is een aanpak langs verschillende lijnen:
- De blik naar buiten richten en nieuwe informatie van buiten de ondernemingsraad introduceren, bijvoorbeeld feed back van medewerkers of stakeholders van buiten de organisatie (klanten, patiënten, leveranciers) of ideeën van andere ondernemingsraden over hoe zij opereren om daarmee nieuwe impressies te krijgen over prestaties en functioneren.
- De doelen van de ondernemingsraad herijken en zo formuleren dat de OR-leden er dagelijks enthousiasme en ambitie in kunnen vinden en reden om samen aan de slag te gaan.
- Eén of enkele beeldenstormsessies inrichten om onderlinge spanningen te ontladen en vastgeroeste beelden over elkaar weer los te maken.
- De individuele ontwikkeling van OR-leden agenderen en faciliteren.
- De indirecte weg is gericht op de groei van openheid en veiligheid en biedt een vooruitzicht op betere samenwerking, meer plezier en betere resultaten. Hij nodigt uit tot spreken in plaats van zwijgen. De indirecte weg is een spannend proces. Het verdient aanbeveling voor de spannende sessies een procesbegeleider uit te nodigen om communicatiepatronen te doorbreken en ruimte te creëren voor openheid en begrip.
Nucleaire optie
De vastgelopen samenwerking in een team is niet altijd nieuw leven in te blazen. Dan rest de ‘nucleaire optie’: het vernieuwen van de samenstelling, één of meer leden er uit, nieuwe erin. Een andere samenstelling betekent een nieuw team met nieuwe mogelijkheden.
Belangrijk is dat vertrekkende leden met opgeheven hoofd kunnen gaan. Veel vastgelopen teams kennen één of enkele zwarte schapen; de narigheid wordt in hoofdzaak aan hen toegeschreven. Dat is een simplificatie van de werkelijkheid. Het is door de combinatie van persoonlijkheden dat een team vastloopt; ieder teamlid is medeverantwoordelijk.
Voor ondernemingsraden is de nucleaire optie nauwelijks een uitweg. Er is geen autoriteit die bevoegd is in de democratisch tot stand gekomen samenstelling veranderingen aan te brengen en OR-leden stappen zelden op omdat de samenwerking slecht is. Opstappen wordt vaak gezien als de strijd opgeven en verliezen en daarom als onacceptabel.
Het voorkomen van teamtaboes moet daarom hoog op het lijstje van ieder OR-lid en iedere OR staan.
WissemaGroup kan helpen
De samenwerking in de ondernemingsraad aan de orde stellen en een ontwikkelingsproces starten kan lastig zijn. Een constructief initiatief wordt lang niet altijd omarmd.
WissemaGroup kan helpen. We hebben een jarenlange ervaring in de begeleiding van ondernemingsraden, dagelijkse besturen en OR-voorzitters. Kun je wat hulp gebruiken? Stuur een mailtje naar Office@WissemaGroup.nl.
Dit artikel is gepubliceerd in OR/magazine, februari 2020.