De financieel-economische crisis is voor veel ondernemingen aanleiding om snel ingrijpende maatregelen te nemen: werktijdverkorting, reorganisaties en ontslag. De crisis biedt een decor waarin deze maatregelen vanzelfsprekend en onontkoombaar lijken. Dit roept de vraag op hoe ondernemingsraden moeten aankijken tegen deze maatregelen. Maakt de crisis ieder plan dat op de korte termijn het kostenniveau omlaag brengt OK?
Het antwoord is nee. Na de crisis komt er een nieuwe periode van groei. De toekomstplannen die ondernemingen smeden zouden er, naast overleven op de korte termijn, in het bijzonder op gericht moeten zijn om na de crisis een goede uitgangspositie te bouwen voor het meedelen in de groei. Bezuinigen en snijden houden wel de curator buiten de deur, maar creëren nog geen toekomstperspectief. Toekomstperspectief ontstaat door producten en diensten te ontwikkelen waarnaar na de crisis vraag zal zijn en de organisatie te bouwen die ze kan leveren. De karakteristieken van die producten, diensten en organisaties tekenen zich nu reeds af.
Duurzaam
Terwijl de olieprijzen in 2008 stegen naar recordhoogte verschoof de vraag naar nieuwe auto’s van luxueus naar energiezuinig. Inmiddels is de olieprijs ingezakt en neigt de verschuiving weer om te keren.
Ondanks deze grillige fluctuaties zullen consumenten, zakelijke klanten en de overheid meer en meer eisen stellen aan de energiezuinigheid en duurzaamheid van producten en diensten en aan de organisatie die ze voortbrengt. Deze groene golf is overal te zien en iedere onderneming moet mee. Belangrijk om voor ogen te houden is of de groene plannen ten opzichte van die van concurrenten onderscheidend vermogen hebben: doen we wat iedereen doet, of doen we een stap verder, of doen we iets unieks?
Nieuwe technologie, technologische vernieuwingen, vormen de basis voor belangrijke energiebesparingen en producten en productiemethoden die meer rekening houden met het milieu en milieubelasting. Technologische vernieuwing moet derhalve een belangrijke plaats hebben in de toekomstplannen.
Eerlijk
Transparantie is een woord dat de laatste jaren opgeld doet als eis aan de overheid en overheidsoptreden. Door de crisis zijn we tot de conclusie gekomen dat misstanden niet alleen bij de overheid dreigen, maar ook in de vrije markt. Het vertrouwen in de financiële wereld heeft een enorme deuk opgelopen. De beloningssystemen van bedrijven hebben de balans tussen individueel gewin, de belangen van de organisatie en de belangen van de maatschappij ernstig verstoord en het diepste punt van de resulterende vertrouwenscrisis is nog niet bereikt. Eerlijkheid en betrouwbaarheid, het nakomen van beloften zijn de kenmerken van de succesvolle producten, diensten en organisaties van na de crisis.
Verbinding
De stormachtige ontwikkelen op IT-gebied bieden nieuwe vormen van communicatie. Via allerlei kanalen kunnen mensen met elkaar in contact treden: sociale netwerken, twitter, SMS, internetfora. De financieel economische crisis zal deze ontwikkeling niet vertragen maar eerder nog versnellen. Video conferencing kan bijvoorbeeld heel wat kilometers reizen besparen. De mogelijkheden die deze middelen bieden scheppen ook verwachtingen; in het bijzonder natuurlijk bij mensen die deze middelen reeds gebruiken.
De verwachting is dat zij geïnformeerd zullen worden en ook naar hun reactie, ideeën zal worden gevraagd.
Van ondernemingen is de verwachting is dat zij in nauwe samenwerking met klanten en ook samen met kennisinstituten en andere ondernemingen producten en diensten ontwikkelen en voortbrengen. De verwachting is voorts dat ondernemingen klanten of gebruikers de mogelijkheid bieden aan gebruikers of klantennetwerk deel te nemen. Dat netwerk kan een beleving bieden die verder reikt dan product of dienst op zich, kan bijvoorbeeld inhoud geven aan de behoefte ‘groen’ te leven.
Ondernemingen die actief en effectief inspelen op de verwachtingen ten aanzien van verbinding van klanten bouwen een voorsprong op ten opzichte van hun concurrenten en creëren een trouwe klantengroep.
Nieuwe ideeën van de ondernemingsraad
De ondernemingsraad wordt door haar rechten van advies en instemming wat in een afwachtende houding geplaatst. Dit beperkt de invloed die de ondernemingsraad op de toekomstplannen van de organisatie kan hebben en dat knelt des temeer als belangrijke beslissingen over de toekomst aan de orde zijn zoals nu. Wat te doen als de plannen op kenmerken als duurzaamheid, eerlijkheid en verbinding niets nieuws te bieden hebben? De ondernemingsraad kan de plannen en ideeën van het management versterken door nieuwe invalshoeken en ideeën te ontwikkelen en deze voor te leggen en uit te dragen.
Nieuwe ideeën dienen zich in het algemeen niet spontaan aan, je moet van de gebaande paden afwijken en de luiken open gooien. Voor de ondernemingsraad betekent dit dat zij nadrukkelijk naar buiten moet treden, uit het eigen vergadercircuit, en contact moet leggen met anderen, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten. Instituten, organisaties en ondernemingen om daarbij aan te denken zijn hogescholen en universiteiten, brancheorganisaties, leveranciers, concurrenten en klanten. Zo bouwt de ondernemingsraad een netwerk van contacten. Deze contacten kan ze ieder apart benaderen, maar ook uitnodigen voor netwerkbijeenkomsten waarin de kennis van velen gedeeld en gebundeld kan worden. Zo hoeft de ondernemingsraad niet alle kennis en ideeën zelf te verzamelen maar kan een initiërende regierol nemen.
Toekomstverkenningen
Een verdergaande stap dan het aandragen van aanvullende ideeën, zoals hierboven gesuggereerd, is het zelf als ondernemingsraad verkennen van de toekomst. Een zeer geschikte manier om dat te doen is het opstellen van een aantal scenario’s: alternatieve toekomstverhalen. Vanuit deze ‘alternatieve toekomsten’ kan de ondernemingsraad consequenties doordenken voor de onderneming en zijn medewerkers en overwegen welke route in een scenario succesvol zou zijn. De grootste gemene deler van de routes zijn stappen om zeker te zetten en stappen om voor te leggen aan de bestuurder.
Andersom kan de ondernemingsraad de plannen van de bestuurder checken op robuustheid in de verschillende scenario’s. Relevante scenario’s voor de toekomst ontwikkel je, net als nieuwe ideeën, niet binnenskamers. Ook hierbij is het van belang in contact te treden met anderen buiten de eigen kring.
Werk aan de winkel
De huidige crisis stelt niet alleen bestuurders van onderneming voor grote uitdagingen, maar ook ondernemingsraden. De belangrijkste uitdaging voor ondernemingsraden is gelegen in het leggen van contacten en het bouwen van een netwerk dat erop gericht is de ondernemingsraad en de organisatie te voeden met nieuwe ideeën en denkbeelden voor de toekomst na de crisis.
Als de ondernemingsraad daarin slaagt is zij daarbij meteen een voorbeeld voor de organisatie in één van de kenmerken van de toekomst: de organisatie die verbinding zoekt en in contact staat met alle relevante stakeholders.
WissemaGroup, februari 2010