Adviesbureau WissemaGroup krijgt vaak van ondernemingsraden te horen dat ze efficiënter willen werken en dat ze meer betrokkenheid van het personeel zouden willen. Na onderzoek kwam het met een oplossing: de netwerkende ondernemingsraad. Anders dan bij het werken met projectgroepen krijgen de netwerk-OR’ers de rechten en plichten van gekozen OR-leden.
‘We hebben onderzocht waarom vrij weinig mensen zich voor een OR-zetel verkiesbaar stellen en kwamen tot de conclusie dat het niet aan betrokkenheid ligt.’ zegt adviseur en trainer Winfried Bouts van WissemaGroup. ‘Vaak vonden ze de huidige vorm van medezeggenschap gewoon te stoffig, tijdrovend en zonder uitzicht op carrièreontwikkeling. We hebben dus nagedacht hoe we de medezeggenschap moderner kunnen maken, zodat bijvoorbeeld ook jongeren meedoen. Uiteindelijk kwamen we tot het concept van de netwerkende ondernemingsraad.’
De netwerkende ondernemingsraad (NOR) bestaat uit medewerkers die wel belangstelling voor de medezeggenschap hebben, maar geen tijd of zin om zich voor drie of vier jaar aan de OR te verbinden.
‘Ze vormen een grote pool en worden per onderwerp gevraagd om mee te denken. Uiteraard mogen ze zelf aangeven welke onderwerpen ze interessant vinden of waar ze veel van weten.’ zegt Bouts.
Op het eerste gezicht lijkt een NOR op het werken met projectgroepen. ‘Maar een NOR gaat veel verder’, zegt Bouts. ‘De medewerkers krijgen tijdelijk dezelfde rechten en plichten als gekozen OR-leden. Bij werkgroepen zie vooral specialisten, bij netwerkende OR-groepen is de samenstelling juist heel divers. Zo krijg je een advies vanuit verschillende invalshoeken. Medewerkers krijgen een bredere kijk op de organisatie en ze leren de andere afdelingen kennen. En de belangstelling bij OR-verkiezingen neemt toe.’
De smaak te pakken
Stedin is een van de bedrijven die de netwerkende ondernemingsraad al ingevoerd hebben. Desmond du Parand, voorzitter van de groepsondernemingsraad, is er heel enthousiast over. ‘De belangstelling onder de medewerkers is groot en ook de directie is positief’, zegt hij. ‘We hebben een groepsondernemingsraad van negen man, terwijl we volgens de WOR recht hebben op veel meer zetels. Maar die hebben we helemaal niet nodig, want de medewerkers nemen ons graag werk uit handen om ook hun steentje bij te dragen. Eigenlijk kun je zeggen dat we een kerngroep van negen man hebben en een ondernemingsraad van zestig man.’ De leden van de netwerkende ondernemingsraad kunnen op allerlei manieren ingezet worden, ook in NOR-groepen die adviesaanvragen behandelen. ‘De komende tijd vragen we ze om korte presentaties te geven hoe het allemaal werkt, want nu we de smaak te pakken hebben, willen we de netwerkende ondernemingsraad nog groter maken. Ons einddoel is dat alle afdelingen vertegenwoordigd zijn en liefst door meerdere mensen. Bij Stedin werken ongeveer 1500 mensen, verdeeld over meer dan twintig afdelingen.’ Du Parand merkt nog een voordeel van de nieuwe werkwijze: omdat die omarmd werd door het management, krijgt de medezeggenschap veel eerder informatie. ‘Het voordeel is dat we op tijd kritische vragen kunnen stellen en invloed kunnen uitoefenen. Daardoor worden de adviesaanvragen sneller behandeld. Voorheen regende het soms opmerkingen en vragen en liep het allemaal vertraging op, terwijl we nu de kritische opmerkingen in een eerder stadium plaatsen. In de praktijk betekent dat geen eindeloze discussies meer, wel vaak de afspraak dat we een maatregel na een tijdje evalueren. Overigens is het niet zo dat we voor elk wissewasje een werkgroep van de netwerkende ondernemingsraad installeren. Dat doen we alleen bij de belangrijke of meer complexe onderwerpen.’
Ideeën van iedereen
De GOR-voorzitter heeft het gevoel dat door de nieuwe werkwijze veel meer het gevoel is ontstaan dat de medezeggenschap er voor iedereen is. ‘We doen het samen en we hebben het veel meer over inhoud dan over procedures. Als ondernemingsraad beschikken we door de NOR ook over veel meer kennis en ervaring omdat we op zo veel mensen kunnen rekenen. Wat we nu vooral doen, is sturen op planning en resultaat. Elke NOR-groep krijgt een formulier met de opdracht in het kort. Op de achterkant mag de groep zelf zijn volledige opdracht formuleren en een planning maken in overleg met de bestuurder.’ Stedin werkt al drie jaar op deze manier. ‘Eigenlijk zie ik alleen maar voordelen’, zegt Du Parand. ‘Natuurlijk moet je er vooral in het begin tijd en energie insteken om zo’n model op te zetten en iedereen te overtuigen dat het een goed idee is. Soms heb je managers die niet blij zijn dat iemand van hun afdeling als NOR-lid aan een langer adviestraject wil meedoen. Die moet je zien te overtuigen dat het uiteindelijk in het belang van het bedrijf is. Maar ik moet zeggen dat de meeste leidinggevenden het geen probleem vinden. De NOR-leden mogen zelf beslissen of hun werk in de medezeggenschap mee mag wegen in hun beoordelingsgesprek.’ De ondernemingsraad organiseert ook themabijeenkomsten waar iedereen met ideeën mag komen. ‘De onderwerpen zijn divers, onlangs ging het over een nieuwe strategie voor ons bedrijf’, zegt Du Parand. ‘We hebben de meningen van de medewerkers verwerkt in een initiatiefadvies en dat aan de bestuurder aangeboden. Hij was er blij mee. In een paar jaar tijd leeft de ondernemingsraad veel meer dan in tien jaar bij elkaar.’
Door de ogen van jongeren
Winfried Bouts denkt dat de netwerkende ondernemingsraad een goede stap is richting de toekomst. ‘Bij WissemaGroup zijn we heel erg bezig met moderne vormen van medezeggenschap en we stimuleren de ondernemingsraden door de ogen van jongeren te kijken. Die willen helemaal niet in een vergadercircuit meedraaien. Ze willen snel en laagdrempelig hun mening geven, liefst op een tijdstip dat hun uitkomt. Ze doen veel meer digitaal en daar moet je gebruik van maken. Maak bijvoorbeeld documenten waar verschillende mensen tegelijkertijd aan werken. Als iemand een idee opschrijft, kun je gewoon bepaalde zinnen veranderen tot het helemaal klopt. Klinkt misschien omslachtig, maar in de praktijk werkt het sneller dan discussiëren in een zaaltje. En je hoeft er niet voor te reizen of vrij te nemen van je werk, want digitaal kun je op elk moment iets aanvullen.’ Door de netwerkende ondernemingsraad wordt kennis beter gedeeld en verspreid binnen de onderneming, vindt Bouts. ‘De mensen weten elkaar te vinden. Wat we ook adviseren, is het aanstellen van kennis-stewards, die alle ontwikkelingen op een bepaald gebied volgen en bewaren. Als er vragen zijn over een onderwerp, dan heb je veel informatie paraat en iemand die verstand van zaken heeft. We stimuleren de ondernemingsraden om ook kennis te delen via Twitter, blogs en SharePoint-documenten. En ook om simpele mobiele enquêtes uit te zetten waarop de medewerkers op iets ‘ja’ of ‘nee’ kunnen zeggen. Dat vergroot de betrokkenheid.’
Advies in drie dagen
De centrale ondernemingsraad van Eneco is ook is met een netwerkende ondernemingsraad bezig. ‘Dat doen we nu ruim een jaar,’ zegt voorzitter Willem Hofman. ‘We hebben gevraagd wie interesse heeft in de medezeggenschap en wil meedenken bij complexe vraagstukken. Degenen die dat hadden, moesten hun interessegebieden en achtergrond invullen. Uit de pool geïnteresseerden vormen we themagroepen. Het verschilt per onderwerp uit hoeveel mensen zo’n themagroep bestaat. Soms is dat drie, soms zeven, afhankelijk van de expertise die gevraagd wordt. In zo’n themagroep zit altijd een COR-lid, want we willen tussentijds feedback krijgen. Het preadvies mag geen verrassing zijn. Omdat themagroepen door zowel de COR als de bestuurder worden beschouwd als een voorbereidingscommissie vallen de deelnemers van de themagroepen onder de wet op de ondernemingsraden. Dat betekent bijvoorbeeld geheimhoudingsplicht waar nodig.’ Met ongeveer 7000 medewerkers heeft Eneco een centrale ondernemingsraad van vijf man. ‘Heel erg klein, maar dat bevalt ons uitstekend’, zegt Hofman. ‘Dit is een bewuste keuze, omdat we met themagroepen werken. Onze vergaderingen zijn een stuk efficiënter geworden. Doordat de themagroepen vroegtijdig betrokken worden, hebben we als medezeggenschap meer invloed op de besluitvorming dan voorheen. De managers waren het gewend om zelf naar oplossingen voor problemen te zoeken, nu doen we het samen.’ Voor veel leidinggevenden was de nieuwe werkwijze even wennen. Hofman: ‘Ze stellen zich kwetsbaar op om hun ideeën al in een vroeg stadium met ons te delen. Wat wij op onze beurt doen, is meedenken zonder meteen in de oppositie te gaan. We zeggen dus nooit van tevoren “daar beginnen we niet aan”, maar proberen te begrijpen waarom de bestuurder iets wil. Vroeger kregen we soms adviesaanvragen die we voorzien van zo veel commentaar en vragen terugstuurden dat de bestuurder opnieuw kon beginnen. Nu kan het gebeuren dat een adviesaanvraag in drie dagen afgehandeld wordt. Ja, echt in drie dagen, omdat er geen verrassingen in staan, aangezien de medezeggenschap al vanaf het begin van het traject betrokken is.’
Eén traditionele OR Binnen het Eneco-concern werkt slechts één ondernemingsraad op de traditionele manier. `Ze hebben nog een grote ondernemingsraad en doen alles volgens de WOR’, zegt Hofman. ‘De nieuwe methode vonden ze iets te revolutionair. Op zich begrijp ik dat wel, want je laat best veel zekerheden los. De wet op de ondernemingsraden gebruiken wij eigenlijk niet meer en de meeste adviesaanvragen zijn een hamerstuk geworden. Overigens kunnen we nog steeds een negatief advies geven en dat is ook wel eens gebeurd. De bestuurder zag een halfjaar later dat het zo niet werkte en kwam dat eerlijk vertellen. Maar het gaat helemaal niet om wie gelijk heeft, want we willen allemaal het beste voor het bedrijf. De bestuurder heeft het idee dat een netwerkende ondernemingsraad betere adviezen geeft en wij vinden dat er beter naar ons geluisterd wordt. We zijn dus allemaal positief, en het bleek ook een goede manier om veel meer mensen bij de medezeggenschap te betrekken.’
Maria Genova
Gepubliceerd in “Praktijkblad ondernemingsraad”, juli/augustus 2013.
Down load PDF