Met de explosieve groei van IT en internet zijn de mogelijkheden om kennis te delen in organisaties enorm toegenomen. De voordelen van kennisdelen zijn groot. Het wiel hoeft maar één keer uitgevonden te worden; ideeën om efficiencywinst of kwaliteitswinst te boeken kunnen door de hele organisatie worden toegepast. Best practices kunnen snel door de hele organisatie worden geadopteerd. Ideeën voor hogere klantgerichtheid en nieuwe producten of diensten kunnen snel uitgewisseld en gecombineerd worden.
Tegenover de grote voordelen van kennisdelen en bijna onbegrensde IT mogelijkheden steekt het werkelijk kennisdelen in veel organisaties schril af, er gaapt een behoorlijk gat tussen droom en werkelijkheid.
In onze praktijk komen een aantal oorzaken voor deze problematiek naar voren; oorzaken zijn ons inziens gelegen in het kennisdeelgedrag van medewerkers, in de inrichting van ‘kennisdeelsystemen’ en in de aandacht van het management.
In dit artikel lichten we de oorzaken voor het achterblijvend kennisdelen toe en schetsen een aantal handvatten om kennisdelen te bevorderen.
1. Kennisdeelgedrag
Kennisdelen vindt plaats op het scheidsvlak van werken, leren en communiceren. De figuur hiernaast schetst de samenhang. Kennisdelen stelt daarmee hoge eisen aan medewerkers en vraagt ook competenties die veelal niet benodigd zijn voor de normale dagelijkse taken.
Punten waarop het kennisdeelgedrag in de praktijk regelmatig tekortschiet zijn de volgende:
- Medewerkers zijn zich niet bewust van hun eigen leren. Als een medewerker een probleem in zijn werk oplost realiseert hij zich niet dat dit een les is, nieuwe kennis is, die ook voor anderen in de organisatie van belang is. De vondst blijft zo onbewust en ongewild voor anderen verborgen.
- Naast bewustzijn van het eigen leren vraagt kennisdelen het bewustzijn van het mogelijke incompleet zijn van de eigen kennis en het mogelijk verouderd zijn van de eigen kennis. Op basis van deze realisering zouden medewerkers met een zekere regelmaat kennisbronnen moeten aftappen om te controleren of er ‘kennisnieuws’ is. De kennisnieuwsgierigheid blijkt in veel organisatie aan de wat lage kant.
- Het overbrengen van ‘kennis is één hoofd’ naar veel hoofden vereist het zetten van een aantal stappen. Uit de concrete ervaring in het werk moet het nieuwe idee geabstraheerd worden, vervolgens moet het worden vastgelegd, worden beschreven en tenslotte moet het op het geschikte wijze worden aangeboden aan anderen. Deze conceptuele, schriftelijke en didactische vaardigheden behoren niet tot het ‘standaardpakket’ van veel medewerkers. Om kennisdelen in een organisatie tot succes te maken zullen enkele medewerkers met juist deze vaardigheden moeten worden ingezet. De kunst voor hun is hierbij het kennisdelen te ondersteunen, maar het zich niet toe te eigenen; de inhoud moet van de medewerkers zelf zijn.
De lacunes in het kennisdeelgedrag van medewerkers zijn door leren deels op te lossen; de mogelijkheden hiervoor zijn niet onbegrensd. In kennisgedrag onderscheiden we acht rollen (zie kader). Mensen hebben een voorkeur voor een bepaalde rol, of enkele rollen. Deze voorkeur hangt samen met iemands karakter en is daarmee betrekkelijk onveranderlijk. Het is mogelijk om het kennisgedragsrepertoire te verbreden door bewustwording van de eigen voorkeur, het kennismaken met het hele spectrum en het oefenen met andere rollen. Het bestrijken van het hele spectrum door één individu is ons inziens onmogelijk.
De consequenties van de beperkingen van het individuele kennisgedragsrepertoire voor het tot ontwikkeling brengen van kennisdelen in de organisatie zijn volgende:
- spreek de voorkeursrollen van medewerkers aan (ontwikkel sterkten verder), spreek niet rollen aan die haaks op de voorkeursrol staan;
- stimuleer samenwerking rondom kennisdelen zodat de voorkeursrollen van verschillende mensen gecombineerd worden.
2. Inrichting van kennisdeelsystemen
Kennis komt in veel organisatie regelmatig op de agenda, maar dan meestal in combinatie met ‘management’. De valkuil van kennismanagement is een beheersmatige, gecentraliseerde aanpak met de volgende zwakke punten:
- Kennis wordt aangeleverd en ingebracht door deskundigen en redacteuren, de tips en trucs uit de praktijk vinden geen eigen plek; het systeem is van ‘het management’ of van ‘de organisatie’ maar niet van ‘ons’.
- Kennisoverdracht verloopt via papier of scherm, maar zelden in een gesprek van kennishouder tot kennishouder. Communiceren over kennis, kennisdelen door communiceren wordt niet bevorderd of gefaciliteerd.
De resultaten van kennismanagement vallen meestal tegen. Veel energie en tijd worden geïnvesteerd om kennis te verzamelen, vast te leggen en te ontsluiten, maar er wordt in de praktijk weinig gebruik van gemaakt. Het kost moeite om de vastgelegde kennis up to date te houden en zodra gebruikers de indruk krijgen dat de actualiteit niet gewaarborgd is zoeken ze andere wegen om zich van de nieuwste kennis op de hoogte te stellen.
3. Managementaandacht
Achterliggende gedachte bij kennisdelen is dat niet de organisatie in de personen van managers en staf beschikken over de body of knowledge van de organisatie, de kenniskurk waar de organisatie op drijft, maar de medewerkers op de ‘werkvloer’. Zij ontwikkelen nieuwe kennis door de vraagstukken die ze in hun werk tegenkomen en oplossen en door bedoeld of onbedoeld te experimenteren met verschillende aanpakken en de meeste geëigende te ontdekken. Met het beschikken over de nieuwste kennis komt de verantwoordelijkheid deze te gebruiken en te delen. Kennisdelen veronderstelt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de kennis waarmee ze hun werk doen. Kennisdelen adresseert de medewerkers als professionals (en kan vanuit dat oogpunt ingezet worden als een interventie voor de professionalisering van de organisatie).
Managers zijn zich in de regel zeer wel bewust van het belang van kennis voor het presteren van hun organisatie. De bereidheid om in kennis te investeren is dan ook veelal groot. De vraag is hoe het management kennisdelen kan bevorderen zonder de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers (professionals) over te nemen en daarmee kennisdelen in de kiem te smoren. Het antwoord luidt: initiëren, enthousiasmeren, faciliteren, kaders geven en bewaken en de inhoud overlaten aan de medewerkers.
Naast eenmalige aandacht als het starten van een traject vraagt kennisdelen permanente aandacht van het management. Belangrijke aspecten zijn hierbij:
- Bij beoordelingen moet nadrukkelijk aandacht schenken aan het kennisdeelgedrag van medewerkers. Goede resultaten op het gebied van kennisdelen horen beloond te worden. Als bij de beoordeling en beloning kennisdelen niet verdisconteerd wordt, verliezen medewerkers al snel hun interesse: de organisatie vindt het klaarblijkelijk toch niet echt belangrijk.
- De kennisontwikkeling van de organisatie richten (kaderen) door de strategische kennisvelden voor de toekomst aan te merken en plannen te ontvouwen om de kennisontwikkeling op juist deze gebieden te bewerkstelligen.
4. Kennisdelen tot ontwikkeling brengen
De droom van de kennisdelende organisatie te realiseren is een grote wens van veel managers. Het gat tussen de werkelijkheid en de droom en het complex van oorzaken dat dit gat in stand houdt vragen om een weldoordachte aanpak die op korte termijn overtuigende resultaten oplevert en op de wat langere termijn kennisdelen onlosmakelijk onderdeel maakt van cultuur en kerncompetenties.
Naast met het complex van oorzaken moet in de aanpak rekening worden gehouden met een aantal complicerende factoren:
- Kennisdelen zit in de beleving van medewerkers ‘dicht aan’ tegen het dagelijks werk, bij het versterken van het kennisdelen moet zorgvuldig de suggestie vermeden worden dat medewerkers in hun dagelijkse werk tekort zouden schieten.
- In veel organisaties hebben eerdere initiatieven op het gebied van kennismanagement het enthousiasme van veel medewerkers voor het thema kennis bekoeld. Een gereserveerde reactie (‘Daar gaan we weer.’) is te verwachten; en het is zaak deze met enthousiasme en zorgvuldigheid te pareren.
- Na de initiële implementatie van kennisdelen volgt de noodzakelijke fase van het ‘institutionaliseren’ zodat kennisdelen tot het vaste gedragsrepertoire gaat behoren en tot in alle haarvaten van de organisatie doordringt. Het gehele proces vergt meerdere jaren en dus een zekere vasthoudendheid.
Inmiddels hebben wij in verschillende organisaties kennisdelen geïntroduceerd en een algemeen raamwerk ontwikkeld dat voor iedere organisatie nader gespecificeerd wordt.
Onderstaande figuur geeft een overzicht.
4.1. Oriëntatie
In de oriëntatiefase wordt het algemene raamwerk voor de specifieke organisatie gedetailleerd en geconcretiseerd. Het is zaak om consequent en vanaf het prille begin van het traject ervoor te zorgen dat de aanpak een voorbeeld is van de beoogde eindsituatie en in die zin intern consistent, transparant en integer is. Belangrijke karakteristieken van de beoogde eindsituatie zijn: open, communicatief, doelgericht, lerend, verbindend. Deze fase kan een dergelijk karakter gegeven worden door een dwarsdoorsnede uit de organisatie samen te stellen (een groep met vertegenwoordigers van medewerkers, managers, staf en ondersteuning).
In één of enkele bijeenkomsten behandelt de dwarsdoorsnede de volgende thema’s:
- Welke concrete resultaten moet het traject realiseren op het gebied van kennis en welke bijdragen moet het leveren aan de realisatie van de strategie?
- Waar lopen medewerkers warm voor als het om kennis gaat?
- Hoe ziet de kennisinfrastructuur eruit (eerste indruk)?
- Welke elementen van kennisdelen zijn reeds -locaal- werkzaam?
- Wat zijn de knelpunten op het gebied van kennis?
- Wat is de historie van de organisatie met initiatieven op het gebied van kennis, wat waren successen en teleurstellingen?
- Wat is het vocabulaire van de organisatie? Wat is de connotatie van termen? Welke woorden hebben een ‘belast verleden’?
De dwarsdoorsnede kan na deze eerste fase ook later in het traject ingezet worden om de vorderingen te evalueren en de aanpak te fine tunen en bij te sturen.
4.2. Opstart
In de opstartfase wordt de projectorganisatie opgezet. Het project wordt getrokken door een projectgroep. Onze voorkeur gaat daarbij uit naar een gemengde samenstelling: zowel interne als externe projectleiders. De interne projectleiders kennen beter de weg in huis en kunnen snel de juiste mensen aanhaken; de externe projectleiders dragen de ervaring met kennisdeeltrajecten bij. Zoals de aanpak een voorbeeld moet zijn van beoogde eindsituatie moeten de projectleiders ieder een betrouwbaar voorbeeld zijn van een ‘echte kennisdeler’ in woord en daad.
De projectgroep rapporteert aan de opdrachtgever/het opdrachtgeversteam. De opdrachtgever dient lid te zijn van het hoogste managementniveau; het management geeft zo het belang aan dat het aan het traject hecht.
Naast de inrichting van de projectorganisatie worden in de opstartfase de thema’s geïnventariseerd waaraan in het traject gewerkt gaat worden. Deze thema’s moeten zorgvuldig gekozen worden; criteria bij de keuze zijn:
- het thema is van belang voor toekomst van de organisatie (strategische kennisthema’s);
- het thema betreft een actueel knelpunt in de operatie, vermindert efficiency of effectiviteit;
- het thema vult een kennistekort welke medewerkers als dringend ervaren.
Het verdient aanbeveling in deze fase een bijeenkomst met het management te organiseren om de aanpak te presenteren, accoord te krijgen met de aanpak en de strategische kennisthema’s te inventariseren.
Per thema wordt vervolgens een themateam samengesteld. Deelnemers komen bij voorkeur uit de gehele kennislijn (zie figuur). De kennislijn houdt niet op bij de grenzen van de organisatie maar omvat iedereen die bij ontwikkeling, productie en gebruik van product of dienst betrokken is. Mensen van buiten de organisatie zorgen voor een vaak nog niet bekende kijk en zorgen daarmee voor nieuwe informatie en verrassende inzichten.
In een bijeenkomst met management, dwarsdoorsnede en themateam kan het traject open, communicatief, doelgericht, lerend en verbindend afgetrapt worden.
4.3. Themateams
Na de kick-off gaan de themateams aan de slag met hun thema. De aanpak kan variëren van thema tot thema afhankelijk van de aard van het onderliggende vraagstuk. Voorbeelden zijn:
- kennis verzamelen uit externe bronnen, deze combineren tot een samenhangend geheel, dit gaan toepassen/uitproberen in de praktijk (bijvoorbeeld in een nieuwe methode, een nieuw product, een nieuwe dienst), valideren en publiceren;
- inventariseren van oplossingen en ervaringen uit de praktijk, de verschillende oplossingen (methoden) combineren tot een best practice, de best practice testen in de praktijk, aanpassen en verspreiden binnen de organisatie;
- een concreet probleem analyseren, ideeën voor oplossingen afwegen en in de praktijk uitproberen, resultaten meten, aanvullende oplossingen bedenken en uitproberen, resultaten meten enzovoort (Demming cirkel).
De periode die een themateam actief is hangt af van de complexiteit van het kennisthema en in geval geëxperimenteerd wordt met -stappen in- het primair proces de cyclustijd van de desbetreffende stap of het proces. De periode kan variëren van enkele maanden tot een jaar.
Het themateam heeft regelmatig bijeenkomsten en houdt daarnaast via intranet (bulletin board, forumdiscussie) contact. De projectleiders ontwerpen en bewaken het proces dat het team doorloopt en geven het kennisdelen concreet vorm. Dit laatste gebeurt niet zozeer door te praten over kennisdelen, maar door het ‘gewoon te doen’ en met elkaar snel en effectief concrete resultaten te boeken door kennisdelen.
Het kennisdelen houdt niet op bij de grenzen van het themateam. Over de activiteiten en voortgang van het kennisteam rapporteert het aan de anderen binnen de organisatie die bij het thema betrokken zijn maar niet aan het themateam deelnemen. Media die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn onder meer de genoemde intranettoepassingen en een digitale of papieren nieuwsbrief.
De verschillende themateams ontmoeten elkaar om ideeën uit te wisselen in netwerkbijeenkomsten. Geëigende momenten hiervoor zijn halverwege de periode dat het themateam actief is en aan het eind ervan. Onderwerpen voor de netwerkbijeenkomsten zijn:
- voortgang, successen en teleurstellingen;
- samenhang en onderlinge afhankelijkheid tussen thema’s;
- ideeën om kennisdelen -verder- te versterken/verspreiden;
- voetangels en klemmen voor kennisdelen.
Nadat één ronde van themateams is afgerond start een volgende ronde; het werken in themateams is een vaste ingrediënt van kennisdelen. Opdracht aan de projectleiders is de aanpak binnen themateams zo te variëren dat ieder themateam steeds weer nieuw en anders is.
4.4. Designteams
De themateams stuiten tijdens hun werkzaamheden naar alle waarschijnlijkheid op voetangels en klemmen die het kennisdelen belemmeren of aspecten in de organisatie die kennisdelen minder bevorderen dan mogelijk is. Veelal zijn er onvolkomenheden in de kennisinfrastructuur. Onder de kennisinfrastructuur wordt hier verstaan: alle instrumenten en systemen die de organisatie gebruikt om medewerkers van kennis te voorzien. Voorbeelden zijn onder meer opleidingen, handboeken kennisdatabases, kennisstewards, intranetredactie.
Daarnaast ontbreekt het in veel organisatie vaak aan specifiek beleid op een aantal aan kennisgerelateerde terreinen en is in veel organisaties de besturing op het gebied van kennis inconsistent. In de planning & control cyclus is geen plaats ingeruimd voor kennisprestaties inclusief ‘kennisprestatie-indicatoren’ (team-/afdeling-/organisatieniveau) noch is er aandacht voor kennisprestaties in de beoordelings- en beloningscyclus (medewerkerniveau).
Om de aandacht voor kennis en kennisdelen in alle haarvaten van de organisatie te laten doordringen is het zaak deze onvolkomenheden en tekortkomingen aan te pakken. Dit is de taak van designteams. Ieder designteam krijgt een eigen specifieke klus. In het team worden medewerkers en managers opgenomen die in het bijzonder verantwoordelijk zijn voor het organisatieaspect dat aangepakt moet worden. Veelal betreft het mensen uit de staf en ondersteuning. Indachtig de kennislijn bij themateams blijft bij designteams de bemanning niet beperkt tot stafmensen maar worden ook nadrukkelijk de klanten van de staf en gebruikers van de stafproducten uitgenodigd om deel te nemen.
De werkwijze van designteams heeft grote overeenkomsten met die van themateams; een hoge mate van ‘communicativiteit’ is cruciaal, binnen het team en over de grenzen van het team heen.
Designteams worden ingebed in projectstructuur en nemen vanzelfsprekend ook deel aan de netwerkbijeenkomsten.
4.5. Traject zonder eind
Kennisdelen wordt door themateams in praktijk gebracht. Nadat de themateams hun werkzaamheden hebben afgerond worden nieuwe samengesteld rond nieuwe thema’s. Designteams integreren kennisdelen in structuur, instrumenten en systemen van de organisatie. Daarmee is kennisdelen een traject ‘dat nooit meer ophoudt’ en dat is natuurlijk ook de bedoeling. De geblokte laatste pijl in het schema geeft dit aan.
De intensiteit van benodigde externe begeleiding neemt in de loop van de tijd af, in die zin is het traject zeker niet eindeloos.
4.6. Communicatie
Kennisdelen is communiceren over kennis, communicatie neemt dan ook een centrale plaats in in het traject. Naast communicatie binnen het traject, dat wil zeggen binnen de themateams en later designteams en tussen deze teams, is het zaak de anderen binnen de organisatie mentaal en inhoudelijk aan te haken aan kennisdelen. Concrete doelen voor de communicatie zijn:
- de inhoud en betekenis van de strategische kennisthema’s bekendmaken;
- de voortgang en resultaten van themateams en designteams bekendmaken;
- uitnodigen tot het geven van tips, ideeën, vragen en bedenkingen en deze overbrengen naar themateams, designteams en projectorganisatie; communicatie is tweerichtingencommunicatie.
Voor deze communicatie staan verschillende media ter beschikking, bijvoorbeeld: een nieuwsbrief (per e-mail), een bulletinboard, een website, een webforum, het werkoverleg, speciaal belegde bijeenkomsten. De opdracht aan de projectgroep is deze effectief, verrassend en enthousiasmerend te gebruiken.
5. Kennisdelen geen doel op zich
De introductie van kennisdelen in een organisatie maakt bij medewerkers veel enthousiasme los. Kennisdelen concentreert aandacht op hun werk en zorgt ervoor dat medewerkers hun werk beter kunnen doen, efficiënter, effectiever, vernieuwender. Kennisdelen brengt een bewustwordingsproces op gang op het gebied van de betekenis van kennis en de omgang met kennis op individueel niveau en op organisatieniveau. Kennisdelen initieert leren en ontwikkeling en verandert het gedrag. Kennisdelen professionaliseert medewerkers en organisatie en verandert de cultuur van de organisatie.
De vraag is wat de winst op deze ‘zachte’ aspecten de organisatie op meer zakelijke, ‘hardere’, gebieden oplevert; in hoeverre is de omgang met kennis en de ontwikkeling van kennis van strategisch belang voor de toekomst van de organisatie?
Het antwoord varieert van organisatie tot organisatie. Aspecten om in overweging te nemen zijn:
- Hoe centraal is kennis voor het succes van onze organisatie, voor de waardering en beoordeling van de belangrijke stakeholders van onze organisatie?
- Hoe kennisintensief is de sector, hoe zal deze zich ontwikkelen?
- Hoe snel verandert de markt, hoe snel worden producten en diensten vernieuwd?
- Hoe kan de organisatie zich scherper onderscheiden van concurrenten door snelle kennisontwikkeling?
Bij de vormgeving van het traject en ook tijdens het traject is het van wezenlijk belang deze zakelijke en strategische doelen helder voor ogen te houden en zorgvuldig te verdisconteren in de besturing van het traject. Op die manier wordt het niet alleen een verrijkende ervaring voor alle medewerkers maar ook een stap vooruit op weg naar de toekomst van de organisatie.
Winfried Bouts, Paul Becht
partners WissemaGroup