Participatie in veranderingsprocessen

Er zijn velen manieren om een organisatie te veranderen. De meest eenvoudige is wellicht een nieuw organogram te tekenen en dit per mail naar alle betrokkenen te sturen. Aan het ‘ingewikkelde’ uiteinde van het spectrum zit de participatieve aanpak van organisatieveranderingsprocessen. Dit roept de vraag op ‘Waarom moeilijk doen als het makkelijk kan?’ of met andere woorden ‘Wat zijn de omstandigheden waaronder de veranderaar moet kiezen voor een betrekkelijk ingewikkelde aanpak omdat de eenvoudige niet werken?’ Dit is het geval als het succes van de verandering afhankelijk is van het winnen van de ‘hearts and minds’ van de medewerkers, als het er niet alleen om gaat harkjes of werkprocessen te veranderen maar om het gedrag van medewerkers te veranderen. Wat voorbeelden van dergelijke veranderingen:

  • het introduceren van kennisdelen in een organisatie waar medewerkers gewend zijn in vaste koppels opsporingsonderzoek te doen;
  • strategieontwikkeling met de professionals in een pensioenfonds;
  • verkorten van de doorlooptijd van de winkelombouw van supermarkten van een half jaar naar één week met leveranciers en (onder-)aannemers.

In deze bijdrage aan ‘De parels van de participatie’ schetsen we de factoren die het succes van participatieve organisatieveranderingsprocessen en het succes in deze eeuw kunnen maken, of breken.

1. De veranderaar: regisseur en acteur

Wanneer je je er als veranderaar (manager, bestuurder, extern adviseur) op richt het gedrag van mensen te veranderen loop je het risico dat medewerkers de indruk krijgen dat ze hun werk ‘verkeerd doen’. Omdat mensen over het algemeen hun best doen om hun werk goed te doen ervaren zij dit al gauw als een ernstige aantijging en een reden om iedere medewerking aan het veranderingsproces te staken.
Het is de kunst om mensen aan het denken te brengen over hun werk en of hier wellicht verbeteringen in mogelijk zijn zonder de huidige aanpak, het huidig functioneren en daarmee de medewerkers te diskwalificeren.
De veranderaar is regisseur en acteur tegelijk.
Als regisseur geeft hij de organisatie en de medewerkers richting.
Als acteur (speler in het spel) onderkent hij nadrukkelijk de kwaliteit van het huidig functioneren en brengt begrip op voor de redenen waarom het wellicht op onderdelen niet aangepast is aan de jongste ontwikkelingen.
En als acteur (doener, en soms zelfs dader) verklaart de veranderaar zich één met de organisatie, zijn geschiedenis en eventuele mislukkingen en falen en gaat met respect en betrokkenheid samen met de medewerkers een leerproces in zonder de pretentie zelf al het leerproces afgerond te hebben en het beter te weten.
Het woord ‘veranderaar’ dat we in deze tekst gebruiken benadrukt wat onevenwichtig het brengen van verandering zonder rekenschap van het bestaande. Het verzoek is het steeds met de nuance van de ambivalentie te lezen.
Het schakelen tussen de rollen van regisseur en acteur vergt van de veranderaar flexibiliteit en de vaardigheid de stemming in de organisatie, in groepen en in bijeenkomsten goed aan te voelen. Soms is het zaak met passie en overtuigingskracht een visionair en lonkend perspectief neer te zetten;  soms is het zaak zorgvuldig te luisteren naar de praktische problemen en bezwaren en ze één voor één door te nemen.

2. Een nieuw perspectief

Veranderingen binnen een organisatie worden ingegeven door veranderingen buiten de organisatie: een nieuwe technologie die de huidige producten ouderwets maakt, individualiserende klanten die maatwerk service verlangen, de overheid die de WMO uitvaardigt. Veranderingen in de omgeving geven een nieuw perspectief op het functioneren op de organisatie en vanuit dat nieuwe perspectief is verandering ook intern gewenst.
In organisatie is de taakverdeling in het algemeen zo dat hoe hoger een functie in de hiërarchie geplaatst is, hoe meer de functionaris de blik op de omgeving gericht heeft. De veranderingen in de omgeving worden derhalve eerder door het hoogste management geconstateerd dan door ‘lagere’ managers en medewerkers in de uitvoering.
Als we er vanuit gaan dat alle gedrag gemotiveerd is, is ander gedrag het resultaat van een ander motief. Een veranderingsproces dat ook het gedrag van mensen in organisaties wil beïnvloeden vereist dus dat het nieuwe perspectief doordringt op alle niveaus van de organisatie en mensen hun gedrag gaan richten naar dit nieuwe perspectief.
Belangrijk onderdeel van een participatieproces is het veranderen van het perspectief van de deelnemers. De manier om dit te doen is naast het ‘oude’ eigen perspectief, de perspectieven van anderen te plaatsen en uit deze verschillende kijken een nieuwe gezamenlijke te destilleren.
Bronnen voor andere perspectieven zijn collega’s van andere afdelingen, klanten, leveranciers, financiers, subsidiegevers en eventueel ook mensen in andere organisatie, andere ondernemingen die vergelijkbare uitdagingen staan en andere oplossingen of ideeën hebben.
Een participatieproces is niet alleen een proces waarin bekenden elkaar spreken, maar juist één waarin de luiken worden opengegooid en nieuwe contacten worden gelegd.
Activiteiten, interventies die hierbij passen zijn bijvoorbeeld:

  • werken met zogenaamde dwarsdoorsneden: groepen die gemengd zijn samengesteld uit mensen van verschillende afdelingen en lagen in de organisatie, desgewenst aangevuld met mensen van buiten de organisatie;
  • bezoeken brengen aan klanten en stakeholders, bezoeken door medewerkers zelf, terugkoppeling van de bezoeken in woord en beeld (foto’s, video) zodat de klant een gezicht krijgt en zijn persoonlijke ideeën overkomen.

Het belang van nieuwe informatie, nieuwe ideeën, nieuwe mensen en contacten van cruciaal belang voor het veranderingsproces. Zonder nieuwe ideeën kan de organisatie alleen maar kiezen voor de bekende oplossingen en ontstaat een vicieuze cirkel. Teruglopende resultaten gecombineerd met een vicieuze cirkel van falende oplossingen leiden tot frustratie, ergernis, afnemende communicatie en het verlies van hoop op een betere toekomst in moeilijke tijden.
Het vinden van een nieuwe perspectief is een proces dat mensen in de organisatie zelf doormaken, een proces waarin ze zelf participeren, een proces dat je niet kunt uitbesteden. Zelf doen wil evenwel niet zeggen zonder begeleiding doen. Ook in nieuwe contacten kunnen mensen vragen naar bekende informatie. De begeleiding is erop gericht dat juist ook naar de onbekende weg gevraagd wordt.

3. De aanpak is een voorbeeld van de gewenste eindsituatie

Deelnemers aan een participatief veranderingsproces twijfelen. Sommige twijfelen soms, anderen twijfelen voortdurend: “Zullen de beloften waar gemaakt worden?”, “Zal ik er wat aan hebben?”, “Zal ik in de nieuwe situatie in staat zijn te doen wat er van me verwacht wordt?”
Een participatieproces trekt mensen uit hun comfortzone en in het gebied van onzekerheid.
Medewerkers kijken vanuit hun twijfel en onzekerheid naar de mensen die leidinggeven aan het participatieproces en naar de vormgeving van dat proces. Zien ze hun twijfel terug bij de veranderaar dan wordt die groter. Zien ze een zelfverzekerde veranderaar, dan zakt hun onzekerheid.
De vormgeving van het proces moet een goed voorbeeld zijn van de gewenste eindsituatie: practice what you preach of nog beknopter walk the talk.
Als je een organisatie, en dus het gedrag van medewerkers, klantgerichter wilt maken zul je de medewerkers (niet alleen, maar ook) als klant van het participatieproces moeten benaderen: vragen naar hun wensen, adequate antwoorden leveren, afspraken zorgvuldig nakomen, zorg dragen voor gastheerschap bij bijeenkomsten en dergelijke.
Als je een organisatie flexibeler en sneller reagerend wilt maken zal je het proces flexibel in moeten richten en ook steeds aansluiten bij en inspelen op de jongste ontwikkelingen.

4. Verkenning van het participatieveld

Alvorens een participatieproces vorm te geven is het zaak helder te krijgen welke personen en groepen betrokken moeten worden en op welke wijze deze betrokkenheid vorm kan krijgen: een verkenning van het participatieveld
In gesprekken met personen en -vertegenwoordigers van- groepen komt na de eerste kennismaking het volgende aan de orde:

  • een globale schets van de problematiek die aanleiding is om het participatieproces te starten en de vraag aan de gesprekspartner of hij de problematiek onderschrijft;
  • de eerste ideeën voor de aanpak en de vraag of de gesprekspartner wil deelnemen;
  • de vraag welke personen en groepen zouden moeten participeren, op welke wijze;
  • de vraag welke historie wellicht tussen individuen en groepen bestaat en op welke wijze daarmee rekening gehouden moet worden.

Naast vormgeving van het traject is nadrukkelijk van belang het ontwikkelen van een relatie zodat de gesprekspartner zich veilig voelt om in het participatieproces te gaan deelnemen. Dit is ook de reden om deze gesprekken op individuele basis te voeren.
Regelmatig blijkt dat tussen verschillende individuen of groepen een historie bestaat van haperende communicatie, onbegrip, belangentegenstellingen of openlijk conflict. In de gesprekken kan de ‘diepte van de kloof’ gepeild worden en kunnen indien nodig stappen gezet worden om de kloof te overbruggen en de communicatie weer op gang te brengen.
Het is te overwegen later, op één of meerdere momenten tijdens het participatieproces, de gesprekspartners uit deze eerste ronde opnieuw te spreken om te horen hoe zij aankijken tegen proces en of zij aanpassingen wenselijk. Naast dat dit nuttige tips oplevert versterkt dit hun commitment aan het slagen van participatieproces.

5. Procesagenda

Met de informatie van de gesprekken uit de verkenning stelt de veranderaar een procesagenda opgesteld. Dit is een agenda die voor iedere stakeholder aangeeft op welke momenten deze in het proces zal worden betrokken en met wie, welke andere stakeholder(s), hij in contact zal zijn. Hieronder staat een voorbeeld van een procesagenda.

Het opstellen helpt de veranderaar zijn gedachten te ordenen en geen van de stakeholders vergeten.
De procesagenda wordt ook alle deelnemers in het participatieproces bekend gemaakt. Dit geeft hen zicht op de momenten waarop zij aan het proces kunnen deelnemen; ze kunnen er gevoelens van veiligheid en controle aan ontlenen. Vanwege deze emotionele functie van de procesagenda is het regelmatig veranderen tijdens het proces niet handig; dat levert juist gevoelens van onveiligheid en verlies van controle op.

6. Karakteristieken van participatie

Zowel bij vormgeving als bij de uitvoering van een participatie proces zijn een aantal karakteristieken steeds van belang.

6.1. Participatie, geen democratie

Een participatieproces is erop gericht de opvattingen en ideeën van velen te horen en te gebruiken. De doelen zijn het bereiken van de kwalitatief goede oplossingen en draagvlak, betrokkenheid en acceptatie. Deelnemers in een participatieproces hebben door deelname niet automatisch ook een medebeslissingsbevoegdheid; participatie betekent niet democratie.
Duidelijk moet steeds zijn wat met de inbreng van een ieder wordt gedaan en wie waarover beslist. Bij de beslissers rust de verantwoordelijkheid om aan te geven hoe de aangedragen ideeën in hun besluiten zijn verwerkt en daarmee de waardering voor de inhoudelijk inbreng ook nadrukkelijk te laten blijken.

6.2. Dialoog

Participatie vereist een open houding tussen de deelnemers; gesprekken in het participatieproces kunnen het best als dialoog gekenschetst worden. Dit betekent:

  • de bereidheid te luisteren naar elkaars ideeën en opvattingen;
  • erkenning en bespreking van verschillen in positie of belangen, oog voor gemeenschappelijke belangen;
  • ruimte voor gevoelens die met de te bespreken onderwerpen samenhangen, bijvoorbeeld teleurstellingen uit het verleden, onzekerheid over het voldoen aan nieuwe eisen.

Het tot stand brengen van een dialoog vereist in het algemeen een zorgvuldige voorbereiding en begeleiding van gesprekken en contacten anderszins, zeker in gevallen waar participanten ook ‘partijen’ zijn en dezen in de voorliggende periode vruchteloze discussies hebben gevoerd.

6.3. Respect en zelfrespect

Een dialoog is een gesprek tussen mensen die elkaar en zichzelf serieus nemen, mensen met respect voor zichzelf en elkaar. Participatie is gebaseerd op, en bouwt verder aan, respect en zelfrespect.
Een aantal concrete handvatten hiervoor zijn:

  • positieve psychologie, positieve feedback;
  • bijdragen van individuen en groepen benoemen en waarderen;
  • gemeenschappelijke belangen en gedeelde opvattingen benadrukken;
  • waardering uitspreken en uitdragen;
  • vooruitgang markeren;
  • successen vieren.

In iedere ontmoeting en in iedere bijeenkomst is het zaak tijd te nemen voor positieve feedback, bijvoorbeeld aan het begin om te memoreren wat er de afgelopen periode bereikt is en aan het eind om in de evaluatie de positieve punten van het gesprek aan elkaar te bevestigen.

6.4. Veiligheid

Dicht tegen respect aan ligt veiligheid. Het participatieproces moet de deelnemers veiligheid bieden, veiligheid om hun ideeën en opvattingen te berde te kunnen brengen zonder repercussies, de veiligheid om zonder gezichtsverlies van mening te kunnen veranderen en de veiligheid om de
-persoonlijke- uitdagingen aan te gaan die onlosmakelijk verbonden zijn aan de verandering die uit het participatieproces voortvloeien.
Veiligheid betekent praktisch:

  • vrijwilligheid van deelname;
  • helder structureren van bijeenkomsten en het proces als geheel zodat iedereen voortdurend weet wat er van hem verwacht wordt (agenda, (huiswerk-)opdrachten, vraagstellingen et cetera);
  • de zekerheid dat inbreng, met respect geleverd, niet later tegen je gebruikt gaat worden;
  • duidelijkheid waarover inbreng gevraagd wordt en over wat er met die inbreng gebeurt;
  • terugkoppeling van verslaglegging aan de deelnemers van het desbetreffende overleg;
  • overzicht over het gehele proces (procesagenda), doelstellingen, de stappen of fasen en inzicht in wie er deelnemen;
  • de mogelijkheid voor contact met de regisseur(s) van het proces om zorgen te uiten, navraag te doen en dergelijke;
  • bescherming van deelnemers tegen verbaal geweld; persoonlijke aantijgingen herlabelen tot stellingen zonder relationele connotatie.
6.5. Herkenning: abstract en concreet

Veranderingsprocessen vinden veelal hun aanleiding in ontwikkelingen ‘ver van het bed’ van betrokkenen. Te denken is aan economische ontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkelingen, veranderende concurrentieverhoudingen, de opkomst van lagelonenlanden etc.
Voor een goed begrip van de noodzaak tot verandering, de aanleiding voor het participatieproces, is het zaak deze abstracte ontwikkelingen over het voetlicht te brengen.
Voor betrokkenheid is het daarnaast zaak de consequenties van ontwikkelingen, scenario’s en mogelijke veranderingsaanpakken te concretiseren tot op het individueel niveau van de deelnemers zodat ze deze kunnen herkennen in hun eigen omstandigheden. Door de herkenning en de confrontatie met consequenties ontstaat begrip, soms ook weerstand en de motivatie om echt te accepteren, te veranderen.
In het participatieproces is het dus steeds schakelen tussen twee niveaus: abstract en concreet. Zonder het abstract niveau worden de visie op de toekomst en noodzaak voor veranderen onduidelijk en het proces stuurloos en chaotisch. Zonder concreet niveau wordt het proces wollig of academisch en worden tegenargumenten onvoldoende gearticuleerd en bronnen voor weerstand niet aangeboord en verdisconteerd. Van uitstel komt op dit punt overigens geen afstel; in een later stadium zal de latente weerstand alsnog manifest worden.

6.6. Boeiend en avontuurlijk, nieuwsgierigheid prikkelend

Deelname aan een participatieproces moet voor de deelnemers een interessante ervaring zijn, het moet hun nieuwsgierigheid prikkelen als ook hun hang naar avontuur en wens tot verandering.
Bijeenkomsten en uitingen van het participatieproces moeten elementen van het volgende in zich dragen:

  • verrassend, anders dan anders (ook: geen twee bijeenkomsten hetzelfde);
  • buiten gebaande paden, over vanzelfsprekende grenzen;
  • energiek, optimistisch, enthousiasmerend;
  • start van een bijeenkomst met een puzzel, een kleine opdracht, die de deelnemers op een ander been zet;
  • nieuwe informatie, laatste nieuwtjes, actueel;
  • gebruik van nieuwe techniek, nieuwe media;
  • nieuwsgierigheid belonen: “Als je iets wil weten, ga zelf op pad, ga het zelf vragen.”
  • nieuwe ontmoetingen, nieuwe contacten;
  • niet alles afmaken, zaken overdragen aan mensen/groepen zelf zodat het hun eigen product wordt.

Met deze elementen wordt het participatieproces aantrekkelijk om aan mee te doen, kijken de deelnemers uit naar de volgende stap en wordt veranderen leuk en vanzelfsprekend.

7. En na een participatieproces?

Veranderingsprocessen zijn meestal niet klaar na, of bestaan niet alleen uit, een participatieproces. In een participatieproces kan de noodzaak tot gedragsverandering tot uitdrukking gebracht worden, maar met inzicht alleen heb je nog geen nieuw gedrag. De mogelijkheden om nieuw gedrag te leren en te oefenen moeten geschapen worden.
Evenzo kan een participatieproces ook aanleiding zijn structuren of systemen te gaan veranderen.
De veranderingen die het participatieproces belooft moeten daadwerkelijk in de praktijk gebracht worden. De vormgeving van het participatieproces houdt ook een belofte in hoe andere stappen, parallel of erna, vormgegeven zullen worden, namelijk zorgvuldig, respectvol en in overleg met betrokkenen. Tekortschieten op deze punten heeft consequenties voor een later participatieproces, deelnemers zullen eventuele inconsistenties onthouden en meewegen in hun keuze tot deelname en in hun opstelling tijdens deelname.

8. Tot slot

In het voorgaande hebben we geschetst aan welke punten wij denken bij het vormgeven van een participatieproces. Zo’n opsomming bevat ook een aantal waarschuwingen die de argeloze lezer wellicht kopschuw maken.
Participatie biedt evenwel grote voordelen, het biedt de mogelijkheid het gedrag van mensen in organisaties (en ook daarbuiten) effectief te beïnvloeden en veranderen. Een honderd procent score is niet haalbaar. Mensen in organisaties zijn te verdelen in drie categorieën: veranderingsgezinden, twijfelaars en behoudzuchtigen. De verdeling over de categorieën varieert. In sommige organisaties is de verhouding 30%, 40%, 30%. In andere organisaties is die 20%, 60%, 20%. De winst van een participatieproces zit hem vooral in het winnen van de twijfelende middengroep, Daarmee krijgt de verandering de voorkeur en instemming van de overgrote meerderheid, in plaats van slechts de steun van de veranderingsgezinde minderheid. Het winnen van de behoudzuchtige minderheid voor de verandering is in veel gevallen een onbereikbaar doel. Het kost veelal meer tijd dan beschikbaar is en meer energie dan de veranderaar kan opbrengen. Veel aandacht voor de behoudzuchtigen houdt daarnaast het risico in dat de weerstand groeit, het risico namelijk van het belonen met veel aandacht van het verkeerde gedrag.

De eenentwintigste eeuw wordt -nu al- wel de people century genoemd. De explosieve ontwikkeling van technische mogelijkheden maakt dat ondernemingen zich steeds meer slechts kunnen onderscheiden door afstemming met klanten, door inleving in klanten, door contact met klanten. Voorop staan de menselijke maat, openheid, respect, betrouwbaarheid. De ontwikkeling in deze richting vraagt van medewerkers altijd ook gedragsverandering. In deze tijd, in deze eeuw, is het dus de vraag of organisatieverandering zonder participatie wel een wezenlijke bijdrage gaat leveren.

Drs. Winfried M.G. Bouts en Ir. Paul R.G.M. Becht
Gepubliceerd in “De kunst van het betrekken, parels van participatie”, 2010

publicaties