Veel ondernemingsraden kampen met een gebrek aan tijd en kandidaten. Dat gaat ten koste van de medezeggenschap.
Volgens Winfried Bouts en Paul Becht wordt het de hoogste tijd daar wat aan te doen. Zij bepleiten een or met een klein dagelijks bestuur, met daar omheen wisselende OR-leden. Zo kan er per onderwerp gebruik worden gemaakt van de beste expertise die in het bedrijf aanwezig is.
Medezeggenschap heeft in Nederland een lange en in de wet verankerde historie, maar de weg van de medezeggenschap gaat de laatste jaren niet over rozen. Het animo om deel te nemen aan de medezeggenschap loopt terug. Ondernemingsraden, bestuurders (de formele gesprekspartner voor de medezeggenschap namens de organisatie) en achterban zien tekortkomingen in het functioneren van de medezeggenschap. De toegevoegde waarde van menig OR staat ter discussie. Recent onderzoek geeft aan dat de helft van de ondernemingsraden één of meer vacatures heeft. Een vaak genoemde reden om zich niet voor de or verkiesbaar te stellen is de tijd die het or-lidmaatschap vraagt. Medewerkers hebben steeds minder tijd. De druk om op tijd te leveren is in veel organisaties toegenomen en het aantal collega’s waar men de werkzaamheden mee deelt is afgenomen. Grote afdelingen met veel van hetzelfde werk zijn door automatisering verdwenen. De tijd die een medewerker aan medezeggenschap besteedt, is moeilijk door anderen in te vullen. Naast weinig tijd heeft de achterban, de totale medewerkerspopula-tie, in de ervaring van veel ondernemingsraden ook weinig interesse in medezeggenschap. Alleen als een reorganisatie de eigen werkplek lijkt te gaan raken weten medewerkers de or te vinden, zo is de beleving van veel OR’en.
Onevenwichtige representatie
Kijkend naar de representativiteit van de ondernemingsraad is in veel organisaties een aanmerkelijke onevenwichtigheid te constateren. Oververtegenwoordigd zijn fulltime medewerkers (meestal mannen), 45-plussers en medewerkers uit de lagere loonschalen. Ondervertegenwoordigd zijn deeltijdwerkers, vrouwen, jongere medewerkers, leidinggevenden en hoger opgeleiden. Die beperkte representativiteit geeft spanning in zowel de relatie tussen or en achterban als de relatie tussen or en bestuurder. Delen van de achterban voelen zich niet vertegenwoordigd en schuiven medezeggenschap mentaal terzijde als een overblijfsel uit een vroegere klassenmaatschappij. Bestuurders vragen zich af wat een akkoord met de or waard is in termen van commitment van de gehele organisatie. Hierbij dient wel vermeld te worden dat veel bestuurders zich ook weinig om de samenstelling van de or bekommeren. Ze zouden het lidmaatschap van jongeren, vrouwen, hoger opgeleiden en managers meer kunnen stimuleren, bijvoorbeeld door het mee te laten wegen in functioneringsgesprekken en/of het als goede stap in de carrière te beschouwen.
Weinig goede gesprekken
OR en bestuurder hebben moeite om het goede gesprek te voeren. De OR ervaart regelmatig een gemis in eigen kring aan kennis en expertise om de plannen, ideeën en opvattingen van de bestuurder scherp te doorgronden en adequaat te bevragen. Andersom voelt de bestuurder zich niet uitgedaagd door het gesprek met de OR. De gedachtewisseling met de OR levert hem weinig nieuwe inzichten of aanknopingspunten om ideeën en strategieën aan te scherpen. In de teleurstellingen die bestuurders ervaren in de toegevoegde waarde van de medezeggenschap hebben zij overigens zeker ook een eigen aandeel. in het streven van het management naar commitment van medewerkers kan de medezeggenschap nadrukkelijk een bijdrage leveren. Van belang is hierbij het onderscheid tussen directe en indirecte medezeggenschap. Directe medezeggenschap vindt plaats in het contact tussen management en medewerkers, bijvoorbeeld in werkoverleg. Indirecte medezeggenschap met de medewerkers gebeurt via de gekozen vertegenwoordigers in de or. Het management gebruikt vanzelfsprekend de directe medezeggenschap in de lijn om contact te onderhouden met de organisatie en langs die weg te informeren, communiceren en commitment te verwerven. Het tweede kanaal, dat van de indirecte medezeggenschap, wordt veelal niet actief gebruikt. Nu kan het management de inhoud van de communicatie tussen OR en zijn achterban natuurlijk niet besturen, maar juist dit onafhankelijk karakter maakt het bij uitstek geschikt om meningen van medewerkers en de stemming onder medewerkers te leren kennen, ontdaan van eventuele sociaal wenselijke kleuring of kleuring door de lijn bij het overbrengen van de boodschap van de werkvloer naar de top. Het zorgvuldig refereren aan deze boodschappen in volgende stappen en laten blijken dat plannen en ideeën erdoor zijn aangepast geeft een krachtige impuls. In veel organisaties ontbreekt echter een uitgewerkte visie op het gebruik van de directe en indirecte medezeggenschap als communicatiekanalen. Bestuurders zouden er goed aan doen die visie te ontwikkelen.
Individualisering
De knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap passen bij ontwikkelingen die in bredere maatschappelijke context waarneembaar zijn. Het opleidingsniveau van medewerkers stijgt, automatisering heeft veel eenvoudig uitvoerend werk doen verdwijnen. De arbeidsmarkt is krap en met name de jongere en hoger opgeleide werknemers kunnen betrekkelijk makkelijk een andere baan vinden. In de afweging zich in te zetten voor de huidige organisatie en daarin veranderingen te realiseren die buiten de directe eigen verantwoordelijkheden liggen, of om te zien naar een ‘nieuwe ronde, nieuwe kansen’ bij een andere werkgever valt de keus snel op de laatste optie. Net als in de maatschappij is binnen organisaties solidariteit ‘uit’. Je inzetten voor collega’s, onrecht bestrijden of met een afwijkende mening boven het maaiveld uitkomen omdat je gelooft dat de organisatie er als geheel beter van wordt; het wordt wel gewaardeerd maar in het bijzonder als ‘anderen’ dat doen. Naast deze voortschrijdende individualisering tekent zich ook de groeiende behoefte aan medezeggenschap af. Het zelfbewuste individu wil zijn mening over van alles en nog wat ventileren. Denk aan de talloze tv-programma’s waarbij de kijkers bepalen welke kandidaten de volgende ronde halen. Medezeggenschap is dus eigenlijk ‘in’. De oorzaak van de problemen van medezeggenschap in organisaties lijkt ons dan ook niet zozeer gelegen in een gebrek aan interesse in medezeggenschap als wel in de organisatie van de medezeggenschap. Ondernemingsraden zijn in veel opzichten nog georganiseerd langs lijnen van de traditionele industriële productie: standaardisatie, hiërarchie, structuur, voorspelbaarheid. Dus hebben de voor een vaste periode gekozen OR-leden een schriftelijk vastgelegd aantal uren per jaar om op van tevoren afgesproken momenten hun wettelijk vastgelegde instrumenten in te zetten om hun standaardtaken uit te voeren. De or dreigt daardoor de dinosaurus van het moderne bedrijfsleven te worden. Dit bedrijfsleven organiseert zich namelijk steeds meer langs flexibele lijnen om on demand en real time resultaten te boeken. De onderneming is een netwerkorganisatie geworden. Voor het oplossen van acute problemen komt samenwerking tot stand tussen de professionals die hiertoe de meeste toegevoegde waarde leveren, zo nodig worden hierbij mensen en resources van buiten de organisatie betrokken. Wie denkt dat deze vorm van organiseren geen blijvertje is, moet zich eens wenden tot de voorzitter van de plaatselijke voetbalclub. Die kampt op dit moment met teruglopende ledentallen in de jongste regionen omdat scholieren dankzij Hyves en MSN zo n man bij elkaar hebben om in het park een potje te ballen.
Flexibilisering
De medezeggenschapsorganen staan voor een grote uitdaging. Zij moeten zichzelf zo organiseren dat de individualiserende, zelfbewuste en drukbezette werknemers er hun ideale medium in vinden om mee te denken over de belangrijke keuzes voor de toekomst van de organisatie. Ze moeten voor resultaatgerichte bestuurders een scherpzinnige en kritische gesprekspartner bieden en ze moeten zorgen dat de digitale generatie, als deze straks de schoolbanken verruilt voor de arbeidsmarkt, ook in de OR het instrument vindt om haar behoefte aan medezeggenschap vorm te geven. Flexibilisering is het motto: flexibilisering in de tijd die medezeggenschap vereist, flexibilisering van de deskundigheid die voor medezeggenschap kan worden ingezet en flexibilisering van de communicatievormen en -technieken die gebruikt worden. Daartoe zijn verschillende mogelijkheden, die variëren van kleine aanpassingen tot een heel andere werkwijze. Vanzelfsprekend is dit afhankelijk van het karakter van de organisatie en de mensen die er werken. Een oplossing om de benodigde tijd voor medezeggenschap te beperken en om de diepgang van het gesprek tussen ondernemingsraad en bestuurder te vergroten is het concentreren van het overleg in brede werkconferenties. Zo’n conferentie wordt gehouden op een moment dat een belangrijke kwestie aan de orde is, bijvoorbeeld een grote reorganisatie of ingrijpende koerswijziging. Bestuurder en ondernemingsraad verschijnen voorbereid aan de start. De bestuurder neemt de mensen mee die namens hem de plannen maken en de ondernemingsraad vraagt betrokkenen en deskundigen uit de organisatie om hun vragen en ideeën toe te lichten. Aan het eind van de conferentie zijn de plannen zorgvuldig doorgesproken en alle twijfels en bedenkingen op tafel gekomen; het adviestraject is klaar behoudens de formele afwikkeling.
Netwerkorganisatie
De meest vergaande stap is het omvormen van de or tot een netwerk-organisatie. Die ondernemingsraad werkt niet met een vast aantal permanente OR-leden, maar met een budget van or-tijd. Het dagelijks bestuur wijst, aan de hand van actuele uitdagingen, medezeggen-schapstijd toe aan medewerkers die op het desbetreffende terrein deskundig zijn en die bereid zijn zich in te zetten om de plannen van de bestuurder te bestuderen, becommentariëren en verder te bren-gen. Dit vraagt van medewerkers geen jarenlang commitment, maar gedurende een korte periode een geconcentreerde inspanning. De inschakeling van deskundigen biedt kwalitatief betere analyses en vragen als inbreng voor het overleg met de bestuurder. De kerntaak voor het dagelijks bestuur wordt regie: het vormgeven van het proces van medezeggenschap met efficiënte inzet van tijd en deskundigheid en zo breed mogelijk bereik onder de hele achterban. Efficiency betekent ook dat het streven is het dagelijks bestuur zo klein mogelijk te houden. Drie á vier mensen, bij voorkeur bijgestaan door een professionele secretaris, zijn voldoende.
De netwerkende ondernemingsraad maakt om haar leden te betrekken en te informeren gebruik van de mogelijkheden van moderne communicatietechnologie. Daarbij gaat het zeker niet alleen om het digitaal beschikbaar stellen van informatie, maar ook om het raadplegen van medewerkers via beknopte online enquêtes of het stemmen per sms, om een nieuw bestuur te kiezen of de mening van collega’s over een actueel onderwerp te peilen, Het netwerk van deze ondernemingsraad kan tot slot groter dan de eigen organisatie zijn. Leden van ondernemingsraden en experts buiten het bedrijf worden betrokken om tot een rijke schakering van inzichten te komen. Juist het leveren van een alternatief gezichtspunt is immers de kerntaak van de ondernemingsraad.
Stap voor stap
De weg naar een netwerkende ondernemingsraad is op vele manieren af te leggen; er is geen vaste routebeschrijving. Het kan stapje voor stapje. De vraag die een ondernemingsraad zich moet stellen alvorens een stap te zetten is: maakt deze stap onze or opener, meer in contact met de achterban en flexibeler? Als het antwoord ‘ja’ is, dan is het een stap in de juiste richting. Voorbeelden van stappen zijn:
- het op zoek gaan naar inhoudelijk deskundigen buiten de or en de verzamelde deskundigheid inzetten bij adviesprocessen;
- digitale communicatie middelen benutten voor tweerichtingcommunicatie: niet alleen zenden maar ook meningen vragen en de verzamelde meningen verwerken in adviezen;
- nieuwe medewerkers opzoeken en vragen naar hun interesse in medezeggenschap, deze interesseprofielen verzamelen en bewaren;
- medezeggenschapswerkzaamheden in kleinere pakketten opknippen, passend bij de interesseprofielen van medewerkers;
- ‘hot issues’ in de organisatie oppikken en er rondetafelgesprekken over organiseren;
- ‘deeltijdvacatures’ openstellen voor een bijdrage aan or-werkzaamheden en ophouden met het krampachtig zoeken naar ‘full-time’ OR-leden.
Genoemde stappen zijn niet volledig. We hebben niet de pretentie dat dit alle en de definitieve antwoorden zijn op de uitdagingen waar ondernemingsraden voor staan. Dat zou ook haaks staan op het streven naar flexibele en adaptieve organisatievormen. Het is dan ook aan de ondernemingsraden zelf om deze bal op te pakken en definitief de stap in de 21ste eeuw te zetten.
Zeggenschap, Jrg. 19, Nr. 2, juni, 2008, p. 36-38